Пока «Подружка» в коме

Николай Гришин www.sf-online.ru

СЕТЬ «ПОДРУЖКА» ЗАКРЫВАЕТ ТРЕТЬ МАГАЗИНОВ И «ЗАМОРАЖИВАЕТ» ОТКРЫТИЕ НОВЫХ. ВЛАДЕЛЕЦ СЕТИ АКЦИОНЕР ВБД МИХАИЛ ДУБИНИН ВЗЯЛ ТАЙМ-АУТ, ЧТОБЫ РАЗОБРАТЬСЯ С ПОТЕРЯМИ.

Из декабрьской слякоти подмосковной Балашихи я попал в какую-то девчачью горницу, а ее юная обитательница, очевидно, напрашивается на роль «подружки» — символа молодой сети дрогери, открывшей на днях новый магазин в Подмосковье.

Впрочем, очередной день рождения у девушки в розовом случится нескоро. Управляющая сетью компания «Табер трейд» кардинально поменяла стратегию. Если в сентябре и октябре прошлого года «Подружка» открывала по девять магазинов, помещения для которых были арендованы еще летом, то в декабре 2007-го — январе 2008-го новых магазинов появилось всего три.

Амбициозный проект совладельца «Вимм-Билль-Данна» (ВБД) Михаила Дубинина забуксовал. «Табер трейд» планировала открыть к январю 2008 года 105 магазинов «Подружка» и вполне могла выполнить обещанное. Осенью в сеть входили уже более 70 магазинов в Москве, Подмосковье и Туле, а компания вышла на темпы 7–10 новых магазинов ежемесячно. Однако на такой скорости «Подружка» не справилась с управлением — большая часть новых магазинов не окупали затрат на содержание. И компания решилась притормозить: она не только перестала открывать новые торговые точки, но и закрыла часть старых. «Нам надоело тиражировать убытки»,— вздыхает генеральный директор «Табер трейд» Дмитрий Тамурка.

Одноразовый магазин

СОВЛАДЕЛЬЦЫ «Вимм-Билль-Данна», одной из крупнейших пищевых корпораций в России (по капитализации уступает лишь «Балтике») испытывают к розничным проектам особую любовь. Например, Сергей Пластинин в 2006 году выкупил компанию «АБМ-холдинг», владеющую мультибрэндовой сетью «Модный базар» и монобрэндовой сетью Fresco. А в прошлом году затеял громкий проект Kira Plastinina, где роль дизайнера молодежной сети играет его 15-летняя дочь.

Михаил Дубинин обратил внимание на розницу еще раньше партнера и не стал подключать к бизнесу малолетних родственников. В 2003 году он создал компанию «Табер трейд», возглавить которую предложил Дмитрию Тамурке. В ВБД менеджер занимал позицию регионального директора и управлял группой заводов компании в Центральном регионе России. Тамурка соблазнился позицией гендиректора и рискнул променять пищевой гигант на стартап. «Мы выбрали отрасль, где любая компания за 5–10 лет может серьезно нарастить свою капитализацию,— поясняет Тамурка.— Еще присматривались, как это ни странно, к рыбному бизнесу, но он чересчур коррумпирован — если перейдешь кому-нибудь дорогу, то могут и подстрелить».

Сначала Тамурка и Дубинин поняли, что в сегменте небольших хозяйственных «магазинов у дома» серьезных сетевых игроков нет совсем. И уже в конце 2003 года «Табер трейд» запустила в Москве сеть из 14 магазинчиков «Дом + сад» площадью 250–300 кв. м и ассортиментным рядом около 10 тыс. наименований.

«Все что хочешь и все что надо и для дома, и для сада»,— оптимистично утверждал рекламный слоган сети. В магазинах действительно продавалось практически все, что может понадобиться в хозяйстве — от посуды и бытовой химии до садовых инструментов и дрелей. «Люди, которые жили по соседству с магазинами, были очень довольны,— вспоминает Тамурка.— Но спрос быстро сошел на нет». Оказалось, что львиную долю ассортимента отнести к товарам повседневного спроса (FMCG) никак нельзя. Человек покупает новую дрель или лопату один раз в несколько лет и больше в магазин не заходит, а стянуть покупательские потоки с нескольких районов небольшому магазинчику не под силу — покупатели едут уже на строительные рынки или в гипермаркеты вроде OBI или «Леруа Мерлен».

«Мы попытались изобрести велосипед,— признает сейчас Тамурка.— Такой формат нежизнеспособен в сетевом варианте». Проект в итоге оказался убыточным, а «Табер трейд» в 2004 году закрыла все хозяйственные магазины, потеряв на этом несколько миллионов долларов.

Однако неудача партнеров не остановила — они решились запустить еще одну сеть.

Запрягая дроги

НА СЕЙ РАЗ велосипед изобретать не стали — решили скопировать идею у иностранцев. На Западе успешен формат дрогери — магазинов, где продается всякая всячина — косметика, бытовая химия, фармацевтика и парафармацевтика, корма для собак и даже детское питание. В отличие от тех же «мужских» хозяйственных магазинов основу ассортимента составляют как раз FMCG-товары, которые приобретаются постоянно, примерно раз в месяц. Дрогери всегда занимают небольшую площадь и территориально максимально приближены к потребителю. Как правило, в дрогери не продаются продукты питания, хотя, например, в США встречаются сети и с молочным отделом, но это все же исключение из правил.

В России дрогери, помимо «Табер трейд», развивают два крупных игрока — сети «Южный двор» (на конец 2007 года — более 100 магазинов) и «Ол!Гуд» (более 120 магазинов). Но особой борьбы за клиентов между ними не наблюдается: дрогери работают на жителей нескольких многоквартирных домов, а районов, где таких магазинов нет совсем, предостаточно как в Москве, так и в регионах. Скорее им приходится конкурировать с продуктовыми супермаркетами, в которых, как правило, тоже продается небольшой non-food-ассортимент, а также одиночными магазинами и палатками.

В «Табер трейд» решили ориентироваться на «немецкий» формат дрогери, отказавшись, правда, от фармацевтики (аптечный рынок достаточно насыщенный, да и требования к помещениям высоки), кормов для животных и детского питания. Сегменты хоть и растущие, но спрос на такие товары в России пока гораздо ниже, чем в той же Германии. Ставку решили сделать на товары для женщин, выкрасив магазины в розовый цвет и подобрав соответствующее название — «Подружка».

Первый магазин сети заработал в 2005 году. Изначально почти четверть полок Тамурка отдал под бытовую химию, но оказалось, что товар хоть и пользуется спросом, прибыли практически не приносит. «Наценка ограничена рынком, а входящая цена — транснациональными производителями,— рассказывает гендиректор „Табер трейд«.— Вскоре выясняется, что ты пропускаешь через сеть колоссальные партии товара, но ничего не зарабатываешь». Поэтому бытовую химию сократили в полтора раза, сделав упор на товары по уходу за телом — гели, шампуни, декоративную косметику (сейчас это более 50% в обороте сети).

«План такой: женщина приходит за стиральным порошком, потому что стирать дома нечем, а заодно решает сделать себе небольшой подарок»,— раскрывает карты Тамурка. К слову, маржа на декоративной косметике в два-три раза выше, чем на стиральном порошке.

Дьявольская логистика

ЗАДУМКА СРАБОТАЛА — сеть успешно развивалась, открывая по два-три магазина в месяц. Но в 2007 году «Подружка» взяла курс на ускорение: к лету сеть принялась запускать по 7–10 магазинов ежемесячно.

Чтобы выдержать такой темп, пришлось упростить отбор торговых площадок. Если раньше «Подружка» появлялась лишь в однотипных помещениях в «спальных» районах и ближнем Подмосковье, то теперь сеть начала открывать магазины в торговых центрах, у метро и в дальнем Подмосковье. За что быстро поплатилась.

Аренда стандартного помещения в жилом квартале Москвы обходится «Табер трейд» в $4–6 тыс. в месяц, а точки около метро — уже в $12–15 тыс. Однако выручка, несмотря на большой поток покупателей, оказалась примерно одинаковой — и магазины у метро ушли в минус. «При нынешних ценах на аренду у метро могут окупаться только небольшие бутики или ювелирные магазины»,— уверен руководитель управления коммерческой недвижимости и девелопмента холдинга «Миэль» Сергей Лобанов.

С торговыми центрами другая проблема — логистическая. Они открыты для завоза товара лишь пару часов в день рано утром. В час пик никто не разрешит грузчикам таскать коробки по коридорам ТЦ. С дальним же Подмосковьем некоторые поставщики и вовсе отказались связываться.

Дмитрий Тамурка рассчитывал, что эти проблемы позволит решить распределительный центр, создание которого компания на аутсорсинге доверила логистическому оператору (его название в «Табер трейд» не раскрывают). Но посредник не справился. «На бумаге аутсорсинг выглядит красиво, но дьявол в деталях,— рассказывает Дмитрий Тамурка.— Принять от дистрибуторов 8 тыс. наименований товара и положить на склад — это легко. А рассортировать весь объем для каждого магазина в коробки по несколько штук — вот это уже сложнейшая задача. Требуются логисты высочайшей квалификации».

В декабре «Табер трейд» прекратила сотрудничество с логистическим оператором и задумалась о создании собственного распределительного центра. На это уйдет от шести до девяти месяцев. А пока магазины в ТЦ и дальнем Подмосковье придется закрыть.

Казалось бы, остальным магазинам такой исход не грозит: поставщики привозят в них товары в течение всего дня, так что распредцентр вроде бы им и не нужен. Но мощности поставщиков ограничены — они не поспевают за разросшейся «Подружкой». «Дистрибуторы привыкли решать проблемы по мере их поступления — они просто не поверили в наши планы и не инвестировали заранее в расширение своих мощностей»,— говорит Тамурка. По его словам, из 120 поставщиков нормально справлялись со своими обязанностями от силы 30.

В результате из 8 тыс. наименований на полках магазинов в среднем было представлено лишь 77%, тогда как нормальным считается 90–95%. «Вы приходите в магазин за стиральным порошком, а его нет, через неделю — за шампунем, а его тоже нет. Вы посетите нас еще раз?» — горячится директор по маркетингу «Подружки» Екатерина Еремина.

Решить проблему могла бы работа напрямую с производителями, но здесь опять все упирается в отсутствие собственных логистических мощностей.

Конкуренты сети — «Южный двор» и «Ол!Гуд» — этих проблем лишены. Обе компании были созданы крупными дистрибуторами бытовой химии и косметических средств, так что они не только сами обеспечивают свои магазины товаром, но и работают с крупными производителями напрямую. Некоторые товары обходятся им до 10% дешевле, нежели «Подружке». В свою очередь «Табер трейд» выходить на конкурентный оптовый рынок уже нет никакого смысла. «Мы опоздали лет на 10»,— уверен Тамурка.

Неумелая «Подружка»

«ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА — это я, ну и все мои друзья»,— с ходу берет огонь на себя Дмитрий Тамурка. Скидывать все проблемы на посредников гендиректор «Подружки» не собирается. Вместе с бурным ростом сети ее рекламная активность в уже открытых магазинах практически сошла на нет. Все силы и ресурсы отдела маркетинга и рекламы «Табер трейд» бросила на запуск очередных магазинов. Зато дни рождения новых «Подружек» отмечались с размахом: промоутеры в розовом, праздничное оформление торговых площадей, шампанское для первых клиентов.

В итоге из 76 магазинов «Подружка» в ноябре прибыль принесли лишь около 40. В декабре и январе более 20 убыточных точек были закрыты. По оценкам Тамурки, такой маневр обойдется компании в $600–700 тыс. прямых убытков.

Впрочем, с похожими проблемами сталкиваются и конкуренты «Подружки». «Если из трех магазинов закрывается один, это нормально»,— заявил СФ президент и совладелец «Южного двора» Михаил Матлис. Компания «Мак-Дак» еще в 1997 году запускала сеть «Каприз-М», но в 2004-м закрыла часть магазинов и принялась строить «Ол!Гуд». «Игроки рынка дрогери много экспериментируют. Они воплощают магазины пока не очень умело — не мудрено, что все приходится переделывать»,— считает директор компании маркетинговых решений Straget Наталия Балашова.

Помимо открытия в 2008-м собственного распредцентра Дмитрий Тамурка собирается пересмотреть пул поставщиков. Рентабельность убыточных, но не закрытых магазинов он рассчитывает поднять за счет маркетинговых усилий — акций в местах продаж, локальной рекламы районного уровня и пр. Не исключено, что «Подружка» немного поменяет ассортиментную матрицу и ценовую политику. Например, в Подмосковье сеть сейчас торгует по тем же ценам, что и в Москве, хотя доходы у населения явно ниже. Теперь «Табер трейд» будет снижать наценку в городах-спутниках.

Средняя рентабельность дрогери, по оценкам Тамурки, не превышает 2–4%, так что даже незначительная корректировка маржи и ассортимента или удачная маркетинговая акция могут вывести убыточный магазин на прибыль. Уже летом он рассчитывает вернуться к темпам запуска два-три магазина в месяц, а в ближайшие несколько лет мечтает открыть 1000 «Подружек» по всей стране.

«Только не любой ценой»,— спешит уточнить Дмитрий Тамурка. Похоже, что потерять еще несколько сотен тысяч долларов он не готов.