Подходы к логистике: централизовать или децентрализовать?

С определённой группой товаров встает вопрос: централизовать логистику или децентрализовать. Компания решает, выстраивать оперативную доставку из одного центра или создавать сеть, которая предполагает наличие одного центрального и нескольких региональных складов. Определенно, что лучшей товаропроводящей сетью с распределительными центрами является та, которая обеспечивает самый высокий уровень обслуживания потребителей при минимальных затратах. В обоих случаях – как при централизованной товаропроводящей сети, так и при децентрализованной – есть свои плюсы и минусы. Какую систему выбрать – каждая компания принимает решение, учитывая специфику бизнеса, производимые товары, необходимость близости к потребителю.

Когда создавать сеть распределительных центров?

• Магазины или другие точки обслуживания и/или продаж компании расположены на больших расстояниях, что приводит к длительным срокам доставки товара. В России – стране с огромной площадью – это особенно актуально.
• Существует разветвленная  сеть дистрибуторов продукции, доставлять весь товар из одной точки, с одного склада, оказывается неудобно.

Работа ведется со скоропортящимся товаром. Очевидно, что скоропортящийся товар выгоднее закупать и хранить как можно ближе к месту его реализации. Если ведется снабжение из одного логистического центра, то существенно снижается оперативность работы и возможность быстро довести товар в точку его реализации.

Имеет место высокая оборачиваемость груза, например, товары сектора FMCG.

Зачастую сами логистические операторы на базе фактического расположения дистрибуторов и поставщиков товаров  могут предложить клиенту несколько вариантов организации сети распределительных центров по всей России и, если это необходимо, определить, где будет располагаться центральный распределительный центр как точка гравитации сети.

Приведу простой пример: автомобильные запчасти. Потребителям важно быстро получить отремонтированную машину, независимо от того, в какой сервис и в каком городе они обратились.

Если речь идёт о японских запчастях – подавляющее большинство автомобилей  эксплуатируется на Дальнем Востоке. Запчасти поставляются из Японии. Логичнее центральный склад организовать в районе Владивостока, оттуда снабжать другие города Дальневосточного региона.

При  поставках товара из Европы становится удобнее делать центральные склады в Санкт-Петербурге и в Центральном регионе России. Львиная доля дилеров будет находиться в центральном регионе, товары – доставляться от поставщиков морем в Санкт-Петербург. Далее товар может двигаться на склад в Москву, а часть запчастей для северо-западного региона  оставаться на складе в северной столице.

В российской действительности очень часто центром распределительной сети становится Москва – при любой стратегии организации. Столица остается главным центром притяжения бизнес-активности, и первоначально весь товар завозится именно на склад в Московский регион.

Иногда  региональные дилеры самостоятельно играют роль складов, накапливая набор запчастей.  Но в этой ситуации возникает риск для товаровладельца  – дилер, в первую очередь и с самим высоким качеством будет обслуживать самого себя.

Приведу ещё один пример с ресторанного рынка. Сетевые рестораны быстрого питания, исчерпавшие свои ресурсы в Москве, начинают экспансию в регионы, развиваясь в направлении Востока. Логистика сетей быстрого питания чаще всего выстроена на базе распределительного центра: есть центральный склад в Москве, откуда товары доставляются на региональные склады. При развитии на восток и наличии  скоропортящихся продуктов питания, необходимо наличие новых производств на востоке и сети распределительных центров. Все это предоставляет большую гибкость  ресторанам. Если же компания, развивая сеть, доходит до дальнего востока, можно размышлять о  том, чтобы доставлять продукты из  Китая или Японии и организовывать доставки с востока на запад.

За и против

Очевидным преимуществом централизованной логистики является возможность снижения запасов хранения на складе готовой продукции предприятия-производителя, а недостатком, соответственно, большие транспортные расходы на доставку товаров многочисленным потребителям.

Децентрализованный подход к логистике, напротив, снизит стоимость доставки товаров потребителям благодаря тому, что распределительные центры находятся на территории товарных рынков, вблизи потребителей. Каждая компания решает, какой путь выбрать, вместе со своим логистическим оператором, который прочитывает все пути развития и предлагает наиболее оптимальный.

Если говорить о примерах розничных компаний, которые централизуют  логистику, это ресторанный холдинг «Г.М.Р. Планета Гостеприимства». У компании есть большой центральный склад, откуда производятся поставки всей продукции, а рестораны в регионах самостоятельно выполняют функции склада. Один склад также у автопрозводителя Ford.

Напротив, децентрализует логистику General Motors, обладая складской сетью в Москве и Екатеринбурге. «Макдональдс» также применяет на практике децентрализацию – у компании сильная  разветвленная сеть из 12 складов по всей России  от Калининграда до Сургута.

Борис Тимофеев, директор по контрактной логистике Itella в России, специально для Retail.ru