Подъем с оборотом

В четвертом квартале 2008 года полки магазинов сети "Вестер" опустели: банки потребовали досрочного погашения ссуд, компания не смогла вовремя рассчитаться с поставщиками, а те прекратили отгрузку товаров. Оборот сети упал на 50%, ассортиментная матрица по продуктам питания "ссохлась" на 40%, а по непродовольственным товарам — на 70%. В ноябре просроченная задолженность "Вестера" перевалила за 1,1 млрд руб. Акционерам сети во главе с председателем совета директоров ГК "Вестер" Олегом Болычевым пришлось срочно разрабатывать антикризисную программу, направленную на нормализацию отношений с партнерами. Первый пункт программы — наладить платежи поставщикам. Обрубить концы. До зимы прошлого года сеть работала с 4,5 тыс. поставщиков. Из них 500 компаний приносили "Вестеру" 70% оборота, еще 1 тыс. поставщиков — около 20%, доля оставшихся была невелика. Из-за падения продаж в четвертом квартале "Вестер" был не в состоянии расплатиться со всеми, поэтому руководители сети решили проблему радикально. "Если называть вещи своими именами, мы проигнорировали всю "мелочь" (это около 3 тыс. компаний), просто прекратив у них закупки, и сосредоточились на крупных поставщиках",— признается Олег Болычев. Ритейлер предложил основным партнерам следующий вариант: оплачивать текущие заказы плюс 20% стоимости этих заказов сверху в счет погашения задолженности. Из 70 VIP-партнеров не ушел никто, рассказывает Болычев. "Большинство поставщиков удовлетворились моим личным поручительством. Но некоторые потребовали гарантий. Таким компаниям мы предоставляли в залог магазин или склад (по закону небанковские организации имеют право давать займы под обеспечение), и они обязались продолжать поставки, пока сумма просрочки не превысит стоимости залога". Правда, залоги "Вестер" практиковал лишь с самыми крупными поставщиками, у которых закупал товаров более чем на 50-60 млн руб. в месяц. Небольшим компаниям, которым сеть предложила подождать с оплатой, это не понравилось. Однако риск, что разгневанные партнеры завалят исками арбитражные суды, был минимален. Список кредиторов, кому "Вестер" задолжал больше 300 тыс. руб., по словам Болычева, занимает всего одну страницу, а тех, кому нужно отдать меньше 300 тыс. руб.,— в десять раз больше. Ясно, что судиться полтора года ради суммы менее $10 тыс. контрагентам невыгодно. Быстрые деньги. Чтобы быстрее расплатиться с кредиторами, руководители "Вестера" решили повысить оборачиваемость товаров. Для этого сеть принялась "резать" номенклатуру. Задача ставилась так: сохранив товарные группы, оставить в каждой из них лишь бестселлеры и изъять товары с низкой оборачиваемостью. Подход к заполнению полок ужесточился: если непродовольственный товар не продается в течение двух месяцев, а продукт питания — в течение месяца, то их снимают с продажи, говорит Болычев. Менеджеры сети выделили 100 позиций социально значимых продуктов и товаров-индикаторов, которые обязательно должны присутствовать в ассортименте (в каждом городе этот список свой). Во вторую группу попали еще 700 товаров базового ассортимента с наибольшей оборачиваемостью. В третью — 300 позиций продукции, выпускаемой под собственной торговой маркой сети. Остальные закупки отложили до лучших времен, когда появятся деньги. При этом, чтобы полки не стояли пустыми, менеджеры увеличили выкладку имеющихся товаров. Гонка за дешевизной. В условиях кризиса доходы покупателей снизились, поэтому наибольшей популярностью (а значит, и оборачиваемостью) обладают самые дешевые товары. Любой ритейлер, не склонный замораживать деньги, старается увеличить их долю в обороте. Закупщики "Вестера" решили перетряхнуть список товаров, предлагаемых поставщиками сети, и у каждого выбрали самые дешевые позиции (по сравнению с аналогичной продукцией других поставщиков). Разумеется, это не относилось к безальтернативным производителям вроде Procter & Gamble или АО "Молоко" (в Калининграде ему принадлежит 70% молочного рынка), которых не с кем сравнивать. Но в других категориях (макаронные изделия, чай, кофе, алкоголь, вода, соки, а также консервы и колбасы) у "Вестера" были богатые возможности для поиска самых дешевых предложений. Кроме того, закупщики "Вестера" провели переговоры с белорусскими производителями, готовыми поставлять молочную и мясоколбасную продукцию гораздо дешевле, нежели их российские коллеги. Единственное ограничение, отмечает директор по закупкам "Вестера" Сергей Егоршин,— белорусские компании не привыкли к жестким рыночным условиям, у них часто случаются перебои в поставках. Изгнание импорта. Следующий пункт антикризисной программы "Вестера" — заменить импортный ассортимент, изрядно подорожавший из-за девальвации рубля, на российские товары. Но как признает Сергей Егоршин, здесь пока особо хвалиться нечем: некоторым продуктам, вроде фруктов, элитного алкоголя, сыра, рыбы, просто нет замены. Например, отечественные производители мяса, поясняет Егоршин, не могут обеспечить поставки в больших объемах, все мясные консервы тоже делаются из привозного мяса, бразильского или аргентинского. Деятельность по замещению импорта принесла более или менее ощутимые результаты лишь в группе непродовольственных товаров. Сеть отказалась от закупок импортных чулок и носков, постельного белья, детского трикотажа и договорилась с производителями из Подмосковья, Иваново, Санкт-Петербурга. Экономия, правда, пока получилась копеечная, но она станет весомой с увеличением доли непродовольственной номенклатуры в обороте сети до 40-50% (сейчас 25%). "Благодаря антикризисным мерам мы еженедельно увеличиваем оборот на 5%,— резюмирует Олег Болычев.— Продовольственный ассортимент восстановлен почти полностью: на полках магазинов теперь присутствуют все те товарные категории, которые были в гипермаркетах до кризиса". Просроченная задолженность перед партнерами к марту снизилась до 500 млн руб. С поставщиками продуктов питания сеть обещает рассчитаться к лету 2009-го, а недоимки перед поставщиками непродовольственных товаров погасит к сентябрю. Так "Вестер" сумел уладить конфликт с поставщиками без привлечения банковских кредитов (которые рассчитывает получить лишь в апреле), а исключительно за счет внутренних ресурсов.

Увеличить

Журнал «Секрет Фирмы»   № 4(285) от 06.04.2009