Почтовые операторы смотрят в сторону модели маркетплейса

Как изменятся традиционный офлайн и e-commerce в 2020-м? Какие преимущества есть у компаний со своей логистикой и развитой сетью филиалов в борьбе за клиента, который привыкает покупать онлайн? И зачем в принципе хорошо работающему логистическому бизнесу свой проект в e-commerce? Андрей Павленко, СЕО компании Scallium, написал для Retail.ru колонку о том, почему мировые почтовые операторы смотрят в сторону модели маркетплейса.

Опыт DHL: кейс Allyouneed

Немецкий логистический гигант DHL на протяжении 8 лет развивал свой собственный маркетплейс Allyouneed. Изначально компания заявляла, что проект нужен им для наращивания знаний в области e-commerce и использования этого опыта в основной логистической деятельности. Поэтому, когда в 2018-м году компания вышла из управления маркетплейсом, у которого на тот момент было более 3000 продавцов и 5 млн зарегистрированных покупателей, это не было большим сюрпризом для рынка.

На определенном этапе развития Allyouneed разделился на классический маркетплейс, где DHL получал комиссионные с продаж, и на продуктовый супермаркет AllyouneedFresh, которым DHL управляла напрямую. Последний в итоге был продан компании Delticom AG, в разное время получил несколько наград за инновационные решения и сегодня входит в тройку крупнейших поставщиков продуктов питания в Германии.

В то время в Германии уже работали Amazon и Ebay, а также существовал еще десяток крупных маркетплейсов. В этом проекте компания DHL получила ценный опыт, который ей был нужен, и переключилась на свою основную логистическую деятельность.

Другой пример: СДЭК.МАРКЕТ

На счету у логистической компании СДЭК 2000 офисов, что больше, чем у любой другой российской курьерской службы. С начала года франчайзи СДЭК открыли более 100 офисов по всему миру, в том числе в новых для бизнеса странах — Великобритании, Германии и Польше.

Идея была в том, чтобы предоставить клиентам новые каналы продаж на основе ресурсов СДЭК. Тут же оказалось, что часть продавцов испытывает схожие проблемы с продвижением товаров, а кому-то просто не хватает знаний в e-commerce. В то же время в офисы СДЭК ежедневно приходили более 200 000 покупателей за своими посылками. Это уже была теплая аудитория, которая дружна с онлайн-покупками. Нужно было просто помочь продавцам и покупателям находить друг друга.

Таким образом, к логистическому бизнесу СДЭК добавились услуги помощи в продаже и в продвижении, а также финансовые услуги. Это было совершенно новое направление для компании. Но наличие собственной логистики и лояльной аудитории, которая пользовалась логистическими услугами, компенсировали сложности.

Несмотря на амбиции войти в топ маркетплейсов России к концу 2020 года компания подчеркивает, что «СДЭК.МАРКЕТ» — это проект, сопровождающий основной бизнес. Его цель – не стать самостоятельным коммерческим проектом, а предоставить дополнительные услуги существующим и потенциальным клиентам доставки.

И это абсолютно правильный подход. Потому что ошибочно считать бизнес-эффект маркетплейса как отдельной бизнес-единицы. Главную прибыль компании маркетплейс приносит за счет улучшения показателей доходов клиентской базы: за счет появления новых групп аудитории с большим количеством покупок, за счет увеличения новых покупателей, за счет возможности роста среднего чека.

Получится ли у российских почтовых операторов стать маркетплейсами?

В последние годы российские почтовые операторы активно развивают онлайн-направление. Это движение значительно ускорилось с началом коронакризиса.

Изменения касаются многих аспектов работы.

• Безналичная оплата;

• Для получения посылок больше не нужен паспорт.

• Для малого и среднего бизнеса ввели ускоренное подключение к услугам доставки товаров.

• Успешно работают мобильные приложения.

Тестируются новые бизнес модели. К примеру, в 2016-м году Почта России создала небольшой маркетплейс, который, похоже, был тестовой версией. А в конце 2019-го запустила проект Розница 2.0. Как рассказывают представители компании, проект появился в результате кооперации с розничным гигантом «Магнит» и после того, как стало понятно, что модель рабочая и. в общем-то, ее можно реализовывать самостоятельно, без помощи партнеров.

Сегодня на счету у Почты России несколько коопераций с e-commerce, стремительный рост корпоративных клиентов среди малого и среднего бизнеса, постоянный процесс диджитализации и – самое основное – 42 тысячи физических отделений по стране. Следовательно, сейчас самое благоприятное время для объединения этих достижений под одним инновационным и перспективным форматом.

Есть и третий вариант модели – предоставляющей возможность условному производителю меда из глубинки выйти со своей продукцией в другие регионы РФ или даже за ее пределы. Ему для этого даже не обязательно иметь интернет, достаточно принести свой товар на почтовое отделение, которое точно есть в его населенном пункте. Что-то подобное реализовали DHL в модели AllyouneedFresh. И здесь уже вторична онлайн-витрина (сайт) маркетплейса.

Если же говорить про модель продаж через «чужие» витрины, то задачей маркетплейса становится платформенная модель ведения бизнеса. На такой платформе, как, например, в Uber, появляются несколько участников: мерчанты, онлайн-площадки продажи, контент-менеджеры и логисты. В этой схеме у логистов будут самые большие траты. Именно поэтому для логистических компаний с готовыми процессами такая модель более выгодна, чем остальным. То есть, стать платформой и предложить свои уже готовые ресурсы – намного проще, чем совершать долго окупаемые вложения в собственную web-витрину (а тут еще и конкуренция высокая).

Учитывая опыт других логистических компаний, а также наличие ресурсов почтовых операторов, можно смело утверждать, что их маркетплейсы были бы успешными.

1. Почтовый оператор есть везде.

2. Наличие налаженных связей с поставщиками и интернет-магазинами, которые пользуются услугами почты для отправки товаров, позволяет быстро собрать пул партнеров маркетплейса и нужную информацию о покупательском поведении.

3. Собственный бренд оператора и огромная база клиентов являются огромным конкурентным преимуществом.

4. У почты есть свои ресурсы для продвижения маркетплейса: в отделениях, в приложении и онлайн-ресурсах, а также силами компаний-партнеров.

5. Хороший потенциал для роста на старте благодаря внешним условиям. В этих условиях связать регионы России – важная задача, которая имеет социальную подоплеку, а раз так, приобретает шансы получить поддержку и партнеров, и правительства.

6. Свои логистика и биллинг.

Фото: PopTika/shutterstock

Может ли крупная логистическая компания составить конкуренцию существующим маркетплейсам?

Годовой объем рынка e-commerce в России в 2019 составил $30,6 млрд. В 2020-м многое изменилось. С наступлением режима самоизоляции объемы розничных продаж упали в среднем в 2 раза. Ритейлеры приостановили открытие новых офлайн-точек продаж в пользу развития онлайн-каналов. Количество активов интернет-магазинов увеличилось примерно на 10%. Стало очевидно, что после этого кризиса выживут те, у кого есть онлайн-каналы. Бизнес получил важный урок: ограничиваться одним каналом продаж – опасно.

Тем не менее есть один важный барьер в росте онлайн-торговли – недостаток инфраструктуры. Россия находится на 75 месте в мировом рейтинге развития логистической инфраструктуры Logistics Performance Index. Большинство игроков e-commerce остро ощутили эту проблему с введением карантинных мер, когда не могли справиться со спросом на доставку.

Внутри e-commerce также есть свои тренды. Один из самых очевидных – переход к модели маркетплейса. И не удивительно, ведь лидерами рынка становятся именно маркетплейсы. В 2019-м году это «Яндекс.Маркет» (10% рынка e-commerce в России), на втором месте — Alibaba Group с 8,5% рынка, следом за ними — Ozon и Wildberries (данные Radius Group).

Есть еще 2 огромных преимущества, которые привлекают компании в модели маркетплейса:

• Возможность основательно перейти в онлайн.

• Новое направление, в котором можно продавать товар, не владея им, и доставлять товар, не закупая его.

Имея широкое покрытие (логистику, филиалы и отделения) и добавив к этому большой ассортимент товаров (а модель маркетплейса как раз и подразумевает безграничную полку), перед компанией открываются новые возможности.

Конечно, маркетплейс – это новая технология со стороны не только ИТ, процессов, но и бизнеса в целом. И внедряя ее, нужно быть готовым пересмотреть или оптимизировать большинство текущих бизнес-процессов. Сюда же входит и переобучение сотрудников, начиная с руководителей всех уровней, и персонала, который теперь будет предлагать более широкий спектр услуг. Но опять же это проще, чем обратная ситуация, когда существующий маркетплейс создает собственную логистическую систему. Ведь это значительные многолетние вложения в инфраструктуру, которую, тем не менее, развивают и Amazon, и российские гиганты e-commerce – Wildberries, Ozon, Lamoda, Apteka.ru.

А теперь представьте, что у вас в руках все ресурсы для оптимизации этих затрат. Потому что и логистика с развитой географией, и площадка находятся у вас.

В заключении повторю важную мысль, озвученную выше в статье. Это вывод, который можно сделать из кейсов DHL и СДЭК. И это же можно считать потенциальной целью российских почтовых операторов. Маркетплейс для крупной логистической компании – это не отдельный бизнес, а мощная «турбина» для основной логистической деятельности, которая является логичным продолжением развития бизнеса.

Retail.ru