Организация оптовых продаж для розничных сетей

© Горбачев Дмитрий, руководитель отдела продаж ЗАО «Ларвидж Интернэшнел», 06.02.2007

Структурно-функциональные изменения на уровне отдела в системе продаж сетевой рознице

Мерчендайзер, промоутер, супервайзер — эти слова относительно недавно появились в словаре делового человека, но уже прочно заняли свое обособленное место. Прежде всего, они связаны с возникновением качественно нового современного канала дистрибуции товаров повседневного спроса. Название этому каналу — сетевые розничные магазины (далее просто Сети). Скорость распространения Сетей в пространстве и времени поистине феноменальна. Комбинация свойств, во многом, — уникальна. Это не может не оказывать влияния на структуру поставщика и на выполняемые им функции. Рассмотрим эти структурно-функциональные изменения на уровне отдела продаж.

Принцип соответствия

Сетевые магазины появились в России относительно недавно. Они имеют несколько отличительных структурных особенностей по сравнению с привычной розницей:

1. Физическое расположение точек продажи действительно напоминает сеть, у которой в узлах находятся супер- и гипермаркеты самообслуживания. Формат точки продажи зависит от площади магазина и представленного ассортимента. География распространения Сети — города, страны, континенты.
2. Наличие у Сети централизованного менеджмента является обязательным условием. Помимо централизованного менеджмента точки продажи Сети могут быть объединены общими поставщиками, одинаковым ассортиментом товаров, брэндом, программами обучения продавцов, применением одинаковых ноу-хау и т.д.
3. В большинстве случаев Сеть характеризуется наличием единого собственника у всех точек продажи. Широкое распространение получил способ объединения магазинов в Сеть с помощью франшизы. Возможны и другие юридические формы (например, создание совместных предприятий).

Централизованные закупки и маркетинг вместе с централизованным менеджментом и большим количеством точек продажи призваны увеличить объем продаж наряду со значительным снижением расходов, что должно привести к увеличению прибыли. Данная зависимость является проявлением «положительного эффекта масштаба» применительно к сетевым магазинам, который, как это обычно бывает в жизни, уравновешивается «отрицательным эффектом масштаба».

При увеличении объемов продаж и размеров компании, расходы могут расти по следующим причинам [1]:

1. Увеличение затрат на обеспечение коммуникационных процессов между сотрудниками предприятия.
2. Дублирование усилий различными подразделениями большой компании.
3. Рост административно-управленческой надстройки предприятия.
4. Косность топ-менеджмента по отношению к инновациям, изменениям, новым рынкам.
5. Изолирование лиц, принимающих решение, от результатов этих решений.
6. Увеличение времени проявления управляющей обратной связи.
7. Самоконкуренция.
8. Противодействие со стороны правительства и народа.

Создание успешной сетевой структуры розничного предприятия требует поиска баланса между положительной и отрицательной сторонами «эффекта масштаба». Решение было найдено в форме франшизы на уровне бизнес-процессов. Процесс приблизительно следующий: создается действующая модель (прототип) успешного сетевого бизнеса, в которой устраняются или подавляются или сглаживаются отрицательные стороны «эффекта масштаба»; затем эта модель документируется, лицензируется, программируется и продается в виде Руководства по эксплуатации.

А сейчас мы сформулируем те функциональные свойства модели сетевого бизнеса, которые являются основой сотрудничества между сетью и поставщиком. Наличие этих свойств у Сети является одним из критериев эффективности (то есть их отсутствие приводит к неэффективности). Учет этих свойств поставщиком и умение «подстроить» под них свою структуру является признаком соответствия сетевому бизнесу. Перечислим функциональные свойства модели сетевого бизнеса [2]:

• Независимость от степени квалификации сотрудника. Это не значит, что место старшего продавца может занять человек с квалификацией дворника. Но это значит, что для выполнения функции старшего продавца должна быть достаточна даже самая минимальная квалификация старшего продавца. Модель должна работать в результате системы выполняемых процессов и не зависеть от наличия высокой квалификации у людей, которые в ней работают.
• Стремление к созданию безупречного порядка. В современном мире информационного хаоса весть про оазис безупречного порядка быстро найдет своего потребителя. Поэтому чистота, указатели, упорядоченная выкладка товара, охрана, продавцы-консультанты, промоутеры, кассиры, механизация и автоматизация процессов должны позволить сотруднику с минимальной квалификацией участвовать в создании царства безупречного порядка.
• Предоставление покупателю ожидаемых результатов. Современному миру свойственна не только хаотичность, но и непредсказуемость. Поэтому предсказуемость результатов будет оценена по достоинству. Начиная с возможности безопасно припарковать автомобиль на достаточно большой и размеченной стоянке, продолжая наличием товара определенного ассортимента, качества, в определенном количестве, на определенных местах, и заканчивая «разумными» очередями в кассу, все это дает покупателю возможность получения ожидаемый и предсказуемого результата.
• Брэндизация внешней формы. Процессуальность, порядок и предсказуемость результатов должны быть закреплены в сознании покупателя с помощью внешних признаков. Название, цвет, шрифт, форма одежды, запах, звуки, все ощущения должны совпадать в Москве, в Нижнем Новгороде, Екатеринбурге и Новосибирске.
• Документирование процессов. Процитируем Майкла Гербера, который написал буквально оду документированию бизнес-процессов: «Без документации вся обычная рутинная работа превращается в споры и возражения. Документирование обеспечивает сотрудникам структуру, в которой они нуждаются, а также предоставляет им письменную инструкцию о том, «как необходимо выполнять работу» наиболее эффективным образом. С помощью документации новым и старым сотрудникам передается идея того, что ваша компания действует последовательно, согласно технологии, посредством которой обеспечивается достижение результатов. Документация является подтверждением порядка в вашем бизнесе.»

Поставщик Сети находится перед лицом структуры, созданной для применения «эффекта масштаба», функции которой четко определены и документированы. Взаимовыгодное и долговременное сотрудничество здесь возможно только на основании принципа соответствия. Ассортимент товаров, структура бизнес-процессов, функции сотрудников поставщика должны соответствовать, поддерживать и развивать правила создания и функционирования Сети.

В качестве примера применения принципа соответствия сделаем два первых шага на пути создания эффективного отдела продаж  сетевой рознице:

• Найдем оптимальное соотношение между активностью и эффективностью.
• Проведем четкое разграничение между прямыми продажами, мерчендайзингом и консультационными продажами.

Здесь нужно подчеркнуть тот факт, что нас не интересует вопрос: «Что такое хорошо, а что такое плохо?». Мы стремимся к наилучшему результату по сравнению со средним. Рассмотрим каждый шаг в отдельности.

Оптимальный баланс между активностью и эффективностью

Активность измеряется количеством выполненных действий, тогда как эффективность показывает, насколько они результативны. Основное внимание здесь должно быть уделено правильному соотношению между деятельностью и ее результативностью. Причем активность является ведомым показателем по отношению к эффективности.

Показателями активности при работе с Сетями являются следующие значения:

• количество заключенных договоров с Сетями;
• количество обслуживаемых в Сети магазинов, их география;
• поставляемые товары, их ассортимент, количество заказов и величина недопоставок в количественном и денежном выражении как по Сети в целом, так и в каждом ее магазине;
• величина торговой площади под товары компании как по Сети в целом, так и в каждом ее магазине;
• количество мерчендайзеров и (или) промоутеров, закрепленных за магазинами;
• величина постоянных и переменных расходов.

Эти значения очень важны. Они определяют тип бизнеса, понятны и объективны. На их основе принимаются стратегические и тактические решения.

Однако, если полагаться только на показатели активности, то может произойти как в поговорке: «Торговали — веселились, посчитали — прослезились».

Проблема заключается в том, что показатели активности дают простой перечень того, что было сделано. Это не должно стать самоцелью!

Эффективность продаж является способностью компании уделять клиенту достаточно внимания с минимальными затратами. Почему бы максимально не воспользоваться потенциалом компании в этом направлении? Риторический вопрос. Однако методы повышения эффективности в корне отличаются от способов увеличения активности.

Первоочередной задачей руководителя отдела продаж является поиск оптимального соотношения между практической деятельностью и ее эффективностью. Активность измеряется количественными показателями, в то время как эффективность выражается в виде коэффициентов. Например, отношение заключенных договоров с Сетями к общему количеству потенциальных Сетей — учет доли рынка; отношение суммы товаров на выделенной торговой площади к переменным затратам — один из показателей доходности Сети. Только коэффициент может указать на наличие или отсутствие положительного результата какой-либо деятельности. Недостаток активности можно восполнить перераспределением функций, территорий, клиентов, а также изменением, например, должностных обязанностей или применением тайм-менеджмента. Повышение эффективности — более сложный процесс и может потребовать изменения структуры компании, ассортимента товаров, найма/увольнения/обучения сотрудников.

Здесь нужно обратить внимание на тот факт, что эффективность зависит от организационной формы покупателя. Изменения, предпринимаемые для повышения результатов работы с Сетями, могут быть неприемлемы для работы с отдельными розничными магазинами и палатками. Основой для определения оптимального соотношения между активностью и эффективностью является понимание поведения Сети.

Напомним, что поведение компании характеризуется (1) совокупностью поступков и действий по отношению к окружающей среде; (2) умением вести себя в соответствии с установленными правилами; (3) реакцией компании на то или иное воздействие, изменение.

Если не учитывать инвестиционную сущность Сети, то ее поведение «зашифровано» в ее полном названии «Розничная Сеть». Торговля с розничными предприятиями базируется на прямых продажах (обеспечение «присутствия на полке», торгового и складского запаса, организации доставки). С другой стороны сетевой формат розничного предприятия настолько увеличивает объем продаж, усложняет структуру принятия решений и изменений, что его без сомнения можно отнести к ключевым клиентам, для сотрудничества с которыми характерны консультационные продажи. Во многих случаях именно мерчендайзинг является связующим звеном различных технологий продаж.

Для эффективной работы с Сетью необходимо обеспечить четкость прямых продаж наряду с изяществом консультационных продаж и объединить их с помощью мерчендайзинга. Различие этих видов деятельности требует особой организации отдела продаж сетевому формату.

Четкое разграничение между прямыми продажами, мерчедайзингом и консультационными продажами

Практически все компании используют при разработке организации продаж принципы разделения труда и специализации работников. Однако при этом часто упускается одно немаловажное предостережение: организовывать нужно не людей, а виды деятельности. Иными словами, виды деятельности должны соответствовать определенным должностям вне зависимости от способностей и достоинств работников, которые в данный момент занимают эти должности [3].

Выше мы уже пришли к выводу, что в отделе продаж поставщика Сети присутствует четыре основных вида деятельности: сбор заказов, обеспечение логистики поставок, консультационные продажи ключевым клиентам и мерчендайзинг. Более того, Сеть берет на себя основную долю работы по первым двум видам деятельности, которые соответствуют прямым продажам, требуя за это соответствующее вознаграждение. Невыполнение заказа сурово карается штрафными санкциями. Отделу продаж поставщика Сети остается лишь оформление заказа и доставки, а также работа с рекламациями (недостача, брак). Прямые продажи становятся «прямейшими», а деятельность — «простейшей», доступной человеку со средним образованием и специальностью «оператор ЭВМ», полученной на двухнедельных курсах.

Итогом консультационных продаж ключевым клиентам должна стать прибавочная стоимость, созданная независимо от продаваемых товаров. Иными словами, консультационная деятельность отдела продаж должна иметь ценность для Сети. Успехом в этом направлении можно считать либо возможность дороже продавать товары, либо получение дополнительных конкурентных преимуществ. Исследования показывают, что существует четыре способа создания дополнительной ценности для клиента [4]:

1. Неосознанные проблемы: помогать клиенту в понимании возникающих проблем и полученных результатов, для того чтобы увидеть их в ином свете и (или) под другим углом зрения.
2. Неожиданные решения: помогать клиенту в достижении более подходящих решений, чем те, которые могли бы быть получены им самостоятельно.
3. Непредвиденные возможности: показывать возможности, которые ускользают от внимания клиента.
4. Источник повышения эффективности: предоставлять необходимые дополнительные услуги и служить защитником интересов клиента даже в своей компании.

В проработанной концепции Сети, построенной по принципу франчайзинга, практически отсутствуют неосознанные проблемы, неожиданные решения, непредвиденные возможности, но все-таки могут возникать на этапе предварительных переговоров и заключения договора. Это, пожалуй, единственный этап, который требует неординарных способностей и навыков. В четвертом направлении есть над чем поработать в повседневном сотрудничестве:

• Создание и моделирование мерчендайзинговых концепций.

• Предварительный выбор и постоянная работа над ассортиментом предлагаемых товаров.
• Разработка и (или) приобретение уникального торгового оборудования, средств и способов продвижения товаров.
• Обучение торгового персонала Сети.
• Предоставление услуг промоутеров, и (или) мерчендайзеров, и (или) торговых представителей по всей территории распространения Сети.

Эти задачи решаются совместными усилиями супервайзеров и мерчендайзеров (промоутеров). Если деятельность мерчендайзеров также не требует наличия неординарных навыков и специального образования, то супервайзер, помимо контроля и организации мерчендайзеров, должен обладать навыками преподавателя (тренера, коуча) и знанием законов поведения покупателей.

Последующие шаги

Сделав первых два шага, мы наметили создание системы контроля эффективности, необходимой для управленческих решений, а также структуру отдела продаж поставщика Сети, в которой нет места обычной для российских отделов продаж функции менеджера по продажам (salesperson). Наряду с этим появились такие службы как оформление заказов и мерчендайзинг, а также новая функция — супервайзера. Дальнейшие шаги зависят от стиля и формы руководства как руководителя отдела продаж, так и поставщика в целом, а также от общей структуры поставщика, ассортимента и характеристик продаваемых товаров.

Список использованной литературы:

1. Staffan Canback, «Bureaucratic limits of firm size. Empirical analysis using transaction cost economics.» Henley Management College Brunel University, 2002
2. Гербер Майкл Э. Малый бизнес: от иллюзий к успеху. Возвращение к мифу предпринимательства / Пер. с англ. — М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005
3. Джонстон, Марк У., Маршалл, Грег У. Управление отделом продаж. Планирование. Организация. Контроль. 7-е издание.: Пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильямс», 2005
4. Scott K. Edinger, «Six characteristics of world-class sales coaches.» White papers. Huthwaite Inc. 2005