Опасное меню

Фото: Павел Горшков

Нынешние непростые времена Ростислав Ордовский-Танаевский Бланко, председатель совета директоров и основной акционер «Росинтер Ресторантс Холдинга», называет просто переходным периодом. Он продлится года два и принесет холдингу новый взлет, уверен ресторатор. Коллеги сокращают затраты, а он десятками открывает новые точки и увеличивает штат. Положение обязывает: единственная публичная компания российского ресторанного рынка незадолго перед кризисом начала стремительную экспансию. Когда разыгралась финансовая буря, Ордовский-Танаевский решил рискнуть и не останавливать наступления. Выиграет ли его ставка, станет известно довольно скоро.

Дон Хуан объяснил, что… переходный период является временем, когда происходит глубочайшее обучение. Карлос Кастанеда «Внутренний огонь»

До сих пор судьба холдинга складывалась очень удачно. Открыв в 1993 г. первый ресторан будущей сети «IL Патио», он уже через год отправился на завоевание регионов. В 1997 г. купил права на международную торговую марку T. G. I. Friday's, открывшую для него дорогу на европейский рынок. В Западной Европе закрепиться не удалось, зато в Венгрии, Чехии и Прибалтике до сих пор работает больше десятка T. G. I. В 1999 г. появилась «Планета суши», а еще через три года открылся первый ресторанный мультикомплекс, объединивший целых четыре концепции: «IL Патио», «Планета cуши», T. G. I. Friday's и «1-2-3 кафе».

В прошлом году, по данным холдинга, его доля на московском рынке сетевых ресторанов с демократичными ценами была 19% (по количеству точек). На сетевые заведения приходится не более трети недорогих ресторанов. Объем всего этого рынка исполнительный директор консалтинговой компании Restcon Андрей Петраков оценивает в $2-2,4 млрд, скорость роста — в 25% в год, выше, чем в любом другом ресторанном сегменте. Есть за что бороться, решил владелец холдинга.

ТОЛЬКО ВПЕРЕД

В 2007 г. Ордовский-Танаевский вывел свое детище на IPO. Акции разошлись по $32, а доля основного владельца сократилась до 61,29%. Цена — почти по нижней границе коридора $31-43, зато отношение стоимости компании к обороту составило 1,76, на 20-25% дороже, чем у западных аналогов. Игроки оценили лидерство компании и перспективы рынка России и СНГ. «Росинтер» привлек $100 млн. Часть денег пошла на погашение долгов. Что дальше? Ставку сделали на M&A. В 2007 г. компания выкупила доли своих партнеров в Барнауле, Тюмени, Белоруссии, Казахстане. Ордовский-Танаевский утверждает, что пытался купить у Аркадия Новикова «Елки-палки», но не сошелся в цене, и сеть досталась Alfa Capital Partners.

Скупку «Росинтер» собирался продолжить и в этом году — даже план по выручке составил, исходя из этой перспективы. И продолжил заимствования. В конце прошлого года долг компании составлял $57,1 млн, а в сентябре нынешнего достиг $100,1 млн. Причем 95,5% составляли долги краткосрочные. «Росинтер» оказался в тупике. Переговоры продолжали срываться, а инвесторы ждали выполнения обещаний. Пришлось открывать рестораны с нуля. Главу компании это не смущает. «Разве мы проиграли, что не купили дорого? Если бы не переходный период, меня бы ругали, что не дал обещанный оборот, а так — повезло. Лысым везет», — он хитро прищуривается и проводит ладонью по гладкой голове.

Проблема в том, что рестораны с нуля не могли сразу обеспечить роста финансовых показателей. По итогам первого полугодия 2008 г. компания объявила, что не достигнет заявленных показателей выручки ($390-400 млн), EBITDA и чистой прибыли, и в результате оказалась перекредитованной. Задолженность превысила EBITDA втрое, предупреждает аналитик Банка Москвы Сабина Мухамеджанова: бумаги «Росинтера» — сейчас одно из самых рискованных вложений среди компаний потребсектора.

Отступать было поздно. Арендой помещений и подготовкой их к работе компания занялась еще до кризиса, отказ от планов означал напрасно потраченные деньги. «Собирались открыть в этом году 90 новых ресторанов — и откроем», — утверждает Ордовский-Танаевский. За девять месяцев 2008 г. появилось 64 новых ресторана. Остальные появятся до конца года. Открытиями и объясняется рост задолженности компании. Во времена стабильности «Росинтер» тратил на запуск ресторана $500 000-700 000. Но тогда за аренду приходилось платить еще до запуска заведения. В переходный период арендодатели согласились не брать плату до открытия. Это дает экономию 20-30%, признается Ордовский-Танаевский. Выходит, запуск 90 ресторанов стоил ему $45 млн — почти на столько и увеличился в этом году долг компании. Осталось расплатиться.

ПИВНАЯ АРИФМЕТИКА

Испытание на прочность состоится в мае 2009 г., когда «Росинтеру» предстоит оферта по третьему выпуску его облигаций (погашение — в ноябре 2010 г.). Если представить себе наихудший, но соответствующий нынешнему состоянию рынка вариант, когда держатели предъявят к погашению большую часть акций, ситуация выглядит почти безнадежной. Потребуется $40 млн. Раньше занять такую сумму для стремительно растущей публичной компании не составило бы проблемы. Еще пару месяцев назад владелец «Росинтера» уверял, что у него есть где перекредитоваться. Теперь он выражается куда осторожнее: «У компании хороший поток наличности и позитивная кредитная история, важная для банков». Ордовский-Танаевский надеется главным образом на то, что держатели предъявят к досрочному выкупу только часть бумаг. Пока рынок относится к ним хорошо: доходность облигаций (находится в обратной зависимости от их цены), по информации Cbonds.ru, не превышает 24%, при том что сейчас у считающихся надежными компаний она нередко колеблется в пределах 40-50%.

Но сохранить доверие инвесторов будет нелегко. Норма чистой прибыли «Росинтера» в первом полугодии 2008 г. — всего 0,8%. Пока это можно списать на траты на расширение — глава «Росинтера» утверждает, что посещаемость его ресторанов не падает. Вот только в начале года ее предполагалось увеличить на 6%, а в соответствии с новыми планами компании она вырастет по итогам года лишь на 4,4%: возможно, сказываются последние кризисные месяцы.

Впрочем, у ресторатора свой план: чистую прибыль можно нарастить за счет оригинальных способов экономии, а для увеличения посещаемости он хочет воспользоваться кризисом.

Хозяева ресторанных сетей в один голос твердят, что кризис либо уже наступил, либо стоит у дверей. Владелец ресторанов fine dining Аркадий Новиков предсказывает большие трудности уже в январе. В сегменте премиум больше всего пострадает, по его мнению, «самая ранимая часть бизнеса — модные тусовочные рестораны». В заведениях Новикова уже обсуждают сокращение зарплат. Александр Орлов, совладелец холдинга Lite Life (японские рестораны «Тануки», итальянские Benvenutо, русский «Щи»), уже заметил снижение трафика и среднего чека примерно на 5%. Его компания начала «чуть-чуть, процентов на десять, чистить штат и снижать бонусы официантов». Владелец 35 ресторанов холдинга «Арпиком» Михаил Зельман наблюдает в семейном сегменте падение трафика на 2-3%, а в фастфуде — незначительный рост. «Если кризис приведет в Москве к повальной безработице, — пророчит он, — посещение таких заведений, как “Макдоналдс”, станет не только хорошим тоном, но и модным трендом». «Арпиком», до этого росший по 50% в год, готовится уволить 30% управленцев.

Чем же собирается удивить рынок владелец «Росинтера»? Сказывается его заграничный опыт. В работе с персоналом компания готовит общеизвестные, по его словам, меры, до сих пор игнорировавшиеся нашим бурно растущим рынком. Если в часы пик выделить бармена, готовящего напитки только для зала, объясняет Ордовский-Танаевский, приносить их будут быстрее, и гости выпьют не по одному стакану пива, а по два. За каждым официантом закрепят помощника, подносящего блюда. «Официанты уделяют больше внимания клиентам, при этом можно сократить их число вдвое», — доволен Ордовский-Танаевский.

Идеи правильные, но редко используются в России, признает Петраков из Restcon. И тут же указывает на трудность: связки официант-помощник не будут работать, если не настроить их, как часы. А это почти невозможно. «Не проще ли рестораторам платить персоналу меньше, но в связи с кризисом требовать большей отдачи?» — говорит он.

Ордовский-Танаевский поступает ровно наоборот. В прошлом году, повысив зарплаты на 25%, он уменьшил традиционную для ресторанного бизнеса текучесть кадров со 112 до 87%, снизив при этом среднее количество персонала ресторана с 47 до 39 человек. Простой расчет показывает, что расходы такая мера уменьшает на доли процента. Без восторга отзываются коллеги еще об одной идее главы «Росинтера» — переманить обедневших завсегдатаев дорогих ресторанов в более стойкие к кризису заведения среднего уровня. Модель работает в США, где с начала кризиса поток посетителей «Макдоналдсов» растет за счет среднеценовых ресторанов, говорит ведущий консультант «Ромир-Мониторинг» Игорь Березин, «но в Америке разрушена культура домашнего приготовления пищи, а в России она сильна. Клиенты “Елок-палок” в “Макдоналдс” не пойдут». «Надежда на миграцию посетителей “вниз” — глубокое заблуждение», — согласен Зельман из «Арпикома».

Планы «Росинтера» могут не сработать. Но в худшем случае, рассуждает владелец одной из крупных сетей, Ордовский-Танаевский может что-то продать (сам он такую возможность отрицает) — в его «Ростик Групп», куда входит «Росинтер», есть турфирма «Карлсон Туризм», девелопер «КорпЭстейт» и гипермаркеты здоровья «Плениа». Хватит ли вырученных средств? По данным «Ростик Групп», в марте 2008 г. «КорпЭстейт» владела и управляла недвижимостью на $218 млн. Но какова у девелопера доля собственных объектов, компания не говорит. «Плениа» — это два гипермаркета, «Карлсон Туризм» по обороту на порядок отстает от лидеров отрасли. На спасение ресторанного лидера вырученных средств может не хватить — и правда, зачем же продавать?