Олег Царьков, управляющий партнер «РЕНОВА КАПИТАЛ»: «Важно не то, как дорого ты купил актив, а то, за сколько ты его потом продал»

© Олег Царьков, управляющий партнер «РЕНОВА КАПИТАЛ»

— Последнее приобретение вашего фонда — сеть супермаркетов «Холидей классик» в Сибири. В вашем портфеле есть другие активы из этой же отрасли. Каков основной аргумент в пользу ритейла? Почему вы продолжаете инвестиции именно в этот сектор экономики? — Ответ предельно простой: в России пяти ведущим игрокам принадлежит всего 7% рынка, тогда как в развитых странах концентрация достигает 60%.

Наша страна также двигается в этом направлении, через некоторое время мы придем к такой же модели.

— Некоторое время — это когда? — Лет через пять. Сейчас идет процесс слияний и поглощений на региональном уровне, следующим этапом станет приобретение крупных региональных компаний федеральными операторами.

— Российскими или зарубежными? Каков ваш прогноз относительно проникновения иностранного капитала в российский ритейл? — Доля иностранного капитала будет присутствовать, но только в компаниях, которые работают в центре страны. В регионы, например, в ту же Сибирь, они пока не придут, прежде всего из-за проблем с логистикой и поставщиками. Наладить единое снабжение на федеральном уровне сложно, а перейти на местные товары не всегда возможно. Бывает, что региональные поставщики выкручивают руки торговым предприятиям, с ними иногда сложно договориться.

— Получается, что ваши ритейловые активы, когда вы их решите продать, останутся в руках российского капитала? — Продадим тому, кто больше даст, это аксиома экономики.

Но здесь, скорее всего, именно так, иностранцы пока вряд ли решатся двинуться в Сибирь или еще какой-нибудь удаленный регион.

— Как российским ритейлерам выкручивают руки? — По ряду товаров в своем регионе «Холидей» и его конкуренты вынуждены работать с одним поставщиком, альтернативы нет.

В московском регионе есть всего три поставщика охлажденной курицы. Как вы думаете: втроем можно договориться о единой ценовой политике? Кто с ней не согласен, автоматически выбывает из игры. Не захочет какойнибудь «Ашан» брать у них курицу, птицефабрики обойдутся без него, а вот супермаркеты и гипермаркеты без этого товара работать не могут. Это совершенно ненормальная ситуация, в России всепоставлено с ног на голову, но таковы реалии.

— Но бороться с диктатом все же как-то нужно, ведь от этого, по большому счету, зависит успешность компаний… — Нужно, причем по очень многим товарным позициям.

При этом сетям приходится заниматься не свойственным им бизнесом. Например, «Холидей» построил фабрику-кухню — найти поставщика салатов и полуфабрикатов им так и не удалось, его там просто нет. Аналогичный проект есть и в Spar, где мы вошли в капитал.

— Как вы оцениваете качество менеджмента в вашем потенциальном объекте для инвестиций? — Финансовую сторону компании оцениваем сами, здесь мы специалисты. Правильность стратегии и качество управления оценивают нанимаемые нами специалисты по продуктовому ритейлу. Но что-то можно увидеть самому, на уровне здравого смысла. Допустим, я захожу в Spar и иду к полке, где лежат макароны. Разброс по ценам — от 40 до 60 руб. за пачку.

Нормально — магазин ориентирован на средний класс, здесь нет слишком дешевых и чрезмерно дорогих макарон, товары постоянно раскупаются, то есть полки используются рационально. Но если в некоем магазине на стеллаже одновременно присутствуют спагетти по 15 и по 500 руб. за упаковку, то мне сразу становится понятно, что у менеджеров торговой точки в голове полная каша. Дорогие макароны могут пролежать на полке год, пока не найдут своего единственного покупателя, они приносят прямой убыток, занимая место.

— Проблема — найти грамотных управленцев? — Она самая. Причем сложно не только с менеджментом, но и с работниками любых уровней. Нашей логистической компании Relogix, которая оперирует на складском комплексе в Пушкине (Московская область), приходится возить людей из Сергиева Посада, на месте не удалось набрать достаточного количества людей. Директор распределительного центра Spar рапортует: всех людей в нашем городке на работу уже нанимали, разрешите пойти по второму кругу. Причина текучки известная, российская. Пьют.

— Были ли у вас стартаппроекты, на которые фонд решился после длительных раздумий? — Мы не хотели влезать в строительство, но потом произвели инвестиции в девелоперскую компанию МЛП. Изучая логистику в России, мы обнаружили, что помимо всего прочего отрасли не хватает складских помещений. Вот сухие цифры: в Москве всего 1,5 млн кв. м складов класса А, это ничтожно мало.

В Милане, например, 22,5 млн кв. м, а наш город будет побольше. Проблемы сдать не существует — арендаторами являются те же самые ритейловые сети.

Если гипермаркеты еще могут обойтись без сторонних складских помещений за счет использования «задника» (той части магазина, что за торговым залом, как правило, она там достаточно большая), то у супермаркетов такой возможности нет.

— Получается, что один инвестиционный проект автоматически привел к возникновению другого. А как вообще вы ищете сферы применения своих денег? — Один проект из другого автоматически не рождается. Но когда ты глубоко изучаешь одну индустрию, то возникает картина не только того, как она работает, но и видение других отраслей.

Это помогает определять новые объекты для инвестиций. Именно хорошее понимание логистики помогло нам принять решение о покупке 42% акций компании «СПСР-экспресс», одного из лидеров внутреннего рынка экспресс-доставки в России.

— У «Реновы капитал» есть интернет-актив, «Корбина телеком». Рассматриваете ли вы возможность покупки локальных сетей- сейчас достаточно много говорят о перспективности этих активов как интернет-провайдеров? — «Корбина телеком» не рассматривает такую возможность. Они могут сами очень эффективно строить «последнюю милю», то есть доступ к конечному пользователю. Когда крупные компании закончат строить свои сети федерального уровня, то борьба за клиентуру пойдет на уровне набора и качества услуг. Сейчас локальные сети через чиновников, которые их «курируют», зачастую мешают приходу на их территории «федералов». Покупать «локалку» имеет смысл только тогда, когда число ее пользователей измеряется тысячами, а лучше десятками тысяч. Но опять-таки это вопрос цены. О перспективности местных сетей прежде всего говорят как раз те, кто хочет продать свой бизнес, то есть их владельцы. Когда «последняя миля» будет пройдена, проблема доступа в интернет уйдет и конкуренция начнется на уровне контента. Тот же «Стрим» может себе позволить большую библиотеку на сервере, а «локалка» — нет.

— Есть мнение, что многие активы в Рунете уже сильно переоценены, поговаривают о русском буме доткомов, по аналогии с бумом Hi-Tech в США 1999-2000 годов. Есть ли смысл инвестировать в такие проекты? — Сейчас объем рекламы в интернете растет в несколько раз за год, такой динамики нет ни по одному другому сектору этого рынка. Действительно, пока что цифры не очень впечатляют: $10 млн сборов у Mail.ru при ее стоимости $500 млн. Однако факт перетока средств с телевидения всем известен, и при таком росте капитализация компании и ее доходы в обозримом будущем придут к показателям, которые уже не станут так сильно удивлять потенциальных инвесторов. И стоимость их еще сильнее вырастет. Главное же не то, насколько дорого ты купил некий актив, а то, за сколько ты его потом продал. Мне не раз говорили: ты купил эту компанию гораздо выше ее справедливой цены. Быть может, но я ее и продал потом с прибылью в 100%, поэтому какая разница, за сколько она была приобретена. Главное — результат.

— Готовы ли вы участвовать в инновационных проектах? — Я не знаю, какие в России могут быть инновационные проекты. Вот вам пример: когда пять лет тому назад зарубежные автоконцерны приходили на наш рынок, они заказали исследование на предмет локализации производства. Исследователи (одна всемирно известная компания) добросовестно объездили всю страну и нашли одного поставщика — Борский завод, который делает стекла. И все- больше никто у нас не может производить продукцию, которую можно пускать на конвейер современного автозавода. Причем инвестициями в оборудование тут не помочь, печальные примеры таких проектов известны. На самых современных станках рабочие выдают брак в 40-70%, ситуация меняется только тогда, когда за оборудование встают инженеры. Такие единичные примеры есть, и себестоимость и качество получатся очень конкурентоспособными, на мировом уровне, но тут мы опять упираемся в дефицит подобных людей.