Нужен ли отдел ценообразования в розничных компаниях?

Кто отвечает за ценообразование в розничной сети? Существует два подхода: первый – в структуре компании выделяется отдел ценообразования, который и берет на себя решение всех этих вопросов. Второй – ценообразованием занимаются категорийные менеджеры, которые решают этот достаточно значимый в рознице вопрос, совмещая другие обязанности – закупку товаров своей категории, управление ассортиментом и т.п. Рассмотрим плюсы и минусы обоих вариантов.

Фото: BestPhotoPlus/shutterstock

Децентрализованный подход, при котором ценообразование не выделяется в отдельную структуру, а ложится на плечи категорийщиков, наиболее распространен в небольшой и региональной рознице. Логика такого подхода понятна: ценообразование – одна из тактик категорийного менеджмента, и компетенции по управлению категориями должны находиться в одних руках, и к тому же это экономит ресурсы. Такая организация может быть эффективной, но до определенного масштаба. Если сеть растет, то такая структура станет препятствовать развитию и повышению эффективности.

Минусы децентрализованного подхода

• низкая скорость реагирования на внутренние и внешние изменения, которые должны отражаться в ценообразовании;

• слабая работа с «хвостами» групп, подгрупп и категорий, то есть потеря маржи на товарах с низкой долей товарооборота;

• невозможность поддерживать несколько моделей ценообразования, и, как правило, ценообразование построено на базе правил и «стандартных» наценок;

• часто у категорийных менеджеров в конце квартала при невыполнении плана по валовому доходу возникает соблазн «подкурить» цены и краткосрочно достичь целей по марже, при этом сеть рискует потерять ценовое позиционирование формата.

Профессия категорийного менеджера развивается и требует от сотрудников все больше компетенций. Например, многие компании перешли или переходят на стандарт Catman 2.0 (а в 2022 году уже появится новый стандарт Catman 3.0). Тактика и процессы ценообразования, в свою очередь, также вышли на другой уровень и требуют от специалистов следующего уровня погружения, чтобы отвечать на новые вызовы развития сети и конкурентного окружения. 

К стандартным процессам ценообразования, построенным на правилах и ограничениях, добавились задачи, связанные с ценообразованием корзин целевых покупателей, более сложная работа с KVI, необходимость устанавливать цены с учетом ценовой эластичности, моноканального и персонального ценообразования.

Решение таких задач требует развития функциональных компетенций, которые касаются в большей степени аналитических способностей и погружения в цифры и модели, нежели понимания покупателей и потребительских трендов. Это послужило поводом для следующего этапа развития процессов и структур ценообразования. Лидеры рынка выделяют отдел ценообразования в отдельную структуру, в которой находится, как правило, от трех до пяти сотрудников.

 

Зачем нужен отдел ценообразования?

Основной целью такого отдела должно быть удержание ценового позиционирования форматов и реализация стратегии ценообразования. А именно:

• формирование и контроль правил ценообразования в соответствии со стратегией ценообразования;

• мониторинг цен конкурентов, оценка ценового индекса и его удержание по заданным правилам конкурентного ценообразования;

• определение цен при вводе новинок;

• ценообразование на СТМ и удержание ценового разрыва;

• формирование промоцен и скидок при планировании промо.

Отдел ценообразования централизованно с заданной частотой проводит переоценки. Причем с частотой, которая позволяет минимизировать процессы ценообразования и не перегружать отдел ЦО. Стандартный вариант: вся матрица переоценивается один раз в 1–1,5 месяца, KVI – один раз в две недели, а фреш переоценивается один раз в неделю.

Несмотря на то что многие говорят о машинном обучении, у большинства розничных компаний ценообразование проходит в Excel, не у многих есть свои инхаус-разработки в области ценообразования, которые только частично автоматизируют процессы ценообразования.

Стоит отметить, что такая организационная структура сейчас наиболее частая и ее используют или стремятся к ней небольшие и средние розничные компании.

Сильные и слабые стороны централизованной структуры:

• увеличивается скорость реагирования бизнеса на рыночные изменения;

• менеджеры по ценообразованию равномерно работают со всей матрицей;

• согласованные действия и ценообразование с учетом разных подразделений и, самое главное, общего ценового позиционирования и стратегии ценообразования;

• отдел ценообразования является точкой сборки и центром компетенций в области ценообразования, что очень важно, так как для эффективных и результативных процессов ценообразования требуются специфические компетенции.

Слабые стороны такой организации касаются в основном работы с данными и уровня автоматизации процессов ценообразования. И тогда возникают следующие риски.

• Развитие централизованного отдела ценообразования возможно только экстенсивно – то есть при увеличении количества прайс-листов. Например, для нескольких географических кластеров, или конкурентных кластеров, требуется увеличение сотрудников отдела, прямо пропорционально увеличению объемов расчетов переоценок.

• Человеческие риски – сейчас собрать отдел ценообразования квалифицированными сотрудниками непросто, да и стоят они немало, даже в регионах.

• Отделу ценообразования приходится практически вручную сводить разрозненные данные из нескольких отделов.

• Нехватка ресурсов и времени на глубокую всестороннюю аналитику в разрезе категорийного менеджмента, ценообразования промоактивностей.

• Ограничения (в большинстве случаев это связано с IT-структурой) в данных для ценообразования, если нужно учитывать прямую и перекрестную эластичность, с учетом индексов проникновения в чек, промоценообразования и т.д.

Эти слабые стороны нивелируются через усиление IT – создание корпоративного хранилища данных, специально предназначенного для решения задач ценообразования, и появление подразделения аналитики.

В корпоративных базах данные очищаются, обрабатываются и хранятся в объеме, необходимом для операционной работы и принятия тактических и стратегических решений. Ядро такого хранилища – данные чеков, или заказов, с данными по закупочной цене, KVI, истории промо, программам лояльности, по покупателям. Отдел аналитики берет на себя управление базами, координирует очистку и проведение данных в необходимые форматы, формирование аналитики в различных разрезах. В такой схеме отдел ценообразования получает больше данных для более качественного ценообразования и снимает с себя трудоемкие задачи по сведению информации из разных источников – подразделений компании, формируя необходимые запросы в корпоративное хранилище данных.

Такой подход в ценообразовании помогает значительно повысить уровень работы. Так как данных достаточно, рутинных функций немного, а значит, есть возможность применять современные методики ценообразования.

Ценообразование и IT

Бизнесы, развивающиеся в ногу со временем, постепенно приходят к использованию систем динамического data-driven ценообразования. Это могут быть собственные разработки или внешние сервисы, которые могут включать байесово-оптимальное ценообразование (когда продавец устанавливает цену продажи товара, исходя из предположений, основанных на оценках покупателей) или ценообразование, основанное на восстановлении прямой и перекрестной функции эластичности цен

Сегодня подобные структуры ценообразования могут позволить только крупные розничные сети.

Плюсы такого подхода:

• ценообразование на основе data-driven подходов;

• увеличение основных показателей за счет ценообразования – увеличение валовой маржи, увеличение товарооборота, оптимизация промоакций, оптимизация KVI, необходимая кластеризация и т.д.;

• максимальная скорость реагирования в ценообразовании;

• данные накапливаются и работают на компанию;

• принятие выверенных управленческих и стратегических решений на основании истории данных и прогнозов;

• интенсивное развитие отдела ценообразования, нет необходимости увеличивать отдел пропорционально решаемым задачам.

Минусы:

• высокие вложения в IT-структуру;

• необходимость в максимальных компетенциях, а значит, высокооплачиваемые сотрудники в отделе ценообразования;

• инвестиции в разработку системы ценообразования инхаус или инвестиции во внешние сервисы ценообразования.

Следуя этой логике и оценивая плюсы и минусы централизованного высокого технологичного отдела ценообразования, необходимые инвестиции и возможные потенциальные выгоды, небольшие розничные компании часто задаются вопросом об эффективности и целесообразности такой организации процессов ценообразования.

Можно ли одновременно развивать процессы ценообразования и экономить на программных продуктах и ФОТ отдела ценообразования?

Давайте посчитаем. Например, возьмем розничную компанию размером до ста торговых точек, активной матрицей до 10 000 SKU. Бизнес находится на втором этапе развития процессов ценообразования, то есть выделен отдел ЦО. Если в компании есть разработанный софт, который облегчает процессы ценообразования, и выделяются до двух форматов магазинов и до пяти кластеров ценообразования, то в отделе ЦО должно быть минимум три сотрудника, включая руководителя.

Если ценообразование «плоское» – не учитывает несколько форматов и/или кластеризацию, то достаточно двух сотрудников.

Операционные затраты:

ФОТ в Москве такого отдела ценообразования – от 312 000 руб. до 403 000 руб.:*

Сотрудник отдела, 70 000 – 80 000 руб.,

Руководитель отдела, 120 000 – 150 000 руб.

ФОТ в областном городе – от 240 000 руб. до 312 000 руб.:*

Сотрудник отдела, 50 000 – 60 000 руб.,

Руководитель отдела, 100 000 – 120 000 руб.

* Обеспечение рабочих мест – от 20 до 30% ФОТ.

Увеличение задач будет приводить к прямопропорциональному росту расходов на ФОТ и обеспечению отдела ЦО. Что с этим делать? Одна из возможностей сэкономить – отдать ценообразование на аутсорсинг.

Новая услуга на рынке – ценообразование на аутсорсинге

Ценообразование, как и многие другие важные составляющие розничной торговли, возможно на аутсорсинге. Эта услуга появилась недавно – пионерами выступили эксперты из MyRetailStrategy, и ряд компаний уже начали пользоваться сервисом. Стоимость услуги – от 79 000 до 129 000 руб. Сервис позволяет пересчитывать цены в выбранном графике переоценок и выдает розничной компании готовые прайс-листы для нескольких кластеров и форматов. То есть отдел ценообразования, о котором мы говорили выше, сокращается до одного сотрудника и руководителя, который управляет заданиями аутсорсинга услуг ценообразования.

В итоге розничная компания получает снижение расходов на ФОТ, более производительные перерасчеты цен, а главное – выгоды от системы динамического ценообразования, которая дает повышение валовой маржи на 3–5%, а товарооборота – до 2–4%, в зависимости от сектора розничной отрасли.

Если сложить все цифры и посчитать ROI от внедрения услуги «аутсорсинг ценообразования», то станет понятно, что мало какой проект в розничной компании может дать такую отдачу средств за короткий промежуток времени.

По наблюдению создателей системы динамического ценообразования Smart Pricing, практически все, кто развивает ценообразование в американской и европейской рознице, в прошлом году начали интересоваться аутсорсингом ценообразования и задумываться о переходе с облачных сервисов. И это понятно: они работают над издержками, одновременно увеличивая компетенции и повышая ключевые показатели.

Пример расчета цен в сервисе динамического ценообразования Smart Pricing.

Retail.ru