NPS в ритейле: зачем считать и как применять полученные данные?

Еще в 2003 году Фредерик Райхельд анонсировал показатель NPS — индекс лояльности покупателей, который с тех пор активно распространился на рынке. Сейчас это наиболее исследуемый показатель, касающийся клиентского сервиса. Однако его необходимо не просто считать и повышать его уровень, но и понимать, как он влияет на повышение выручки компании. Модель, которую предлагает компания CustomerGauge в своем ежегодном исследовании, связывает NPS с показателями повторных покупок, дополнительных продаж и продаж по рекомендациям. Основные тезисы исследования CustomerGauge для Retail.ru подготовил и прокомментировал эксперт в управлении розничной торговлей Георгий Перельман, основатель и директор компании Perelman Group.

В России связь между NPS, влияющем напрямую на деятельность организаций, и результатами по этому показателю пока низок. Даже те компании, которые начали считать NPS, еще не связали этот показатель с конкретными результатами. В авангарде идут телекоммуникационные компании, но они в основном про связь, а не про ритейл.

Что делать, чтобы повысить эффективность работы, основываясь на показателе NPS? В первую очередь важно принимать меры по результатам обратной связи от клиентов.

Если обратной связью занимаются менеджеры, то это повышает эффективность на 1,8%, если руководители, то на 2,1%. А если все уровни заинтересованы в реакции на обратную связь, то повышение составляет 2,3%. Если же никто не занимается этим, то снижение происходит на 2,1% в год.

Скорость реакции на обращение покупателей тоже имеет значение. Если реакция происходит в течение 48 часов, то процент повторных покупок вырастает на 2,2%, если в течение двух недель, то на 1%, а если вообще никто не реагирует на отзывы покупателей, то повторные покупки снижаются на 0,8%.

В телекоммуникационных компаниях скорость реакции обычно мгновенная, они все решают в течение часа. Бывают вопросы, на которые они не могут дать ответ сразу, и это улетает на длительное рассмотрение, но это происходит нечасто. Что касается традиционного ритейла, стандартные возвраты, которые происходят в день покупки, многие компании осуществляют сразу. Это проверяют и тайные покупатели. Но на нестандартные запросы скорость реакции снижается. Запускается маховик всей бюрократической иерархии компании, и становится непонятно, когда ждать ответа. Если организация действительно клиентоориентирована и все процессы будет направлены в сторону покупателя, тогда вопросы станут решаться быстро. А если компания станет включать бюрократическую структуру, то все затянется. Решать вам: вы хотите, чтобы клиент к вам возвращался и вас рекомендовал или больше не захотел к вам обращаться?

Быстрая реакция позволяет понимать корневые проблемы для повышения клиентского опыта и исключает появление детракторов (те, кто отмечают NPS в диапазоне от 1 до 6), помогает увеличить количество промоутеров и мобилизовать промоутеров для рекомендации их бренда.

К сожалению, негативные отзывы встречаются постоянно. Они поступают при обращении даже в крупные компании, что уж говорить о среднем и малом бизнесе.

Для успешного управления клиентским сервисом необходимо устанавливать цели по NPS. По исследованию цели устанавливают 84% компаний, благодаря чему они получают 1,6% прироста повторных покупок в год. В то же время 16% не используют цели по NPS, хотя и считают этот показатель, такие компании получают всего 0,1% прироста повторных покупок. Цели в исследовании рекомендуют ставить по SMART. Но его стоит расписывать очень детально, чтобы было понятно, что, как и когда мы хотим получить.

Интересны и данные о достижениях компаний, которые связывали NPS с монетизацией через повторные покупки, покупки по рекомендациям и дополнительные продажи. Тех, кто только измеряет NPS, — 26%, тех, кто что-то предпринимает на основе измерений, — 33%, тех, кто действительно заботится о повышении выручки на основании NPS, — 61%.

32% топ-менеджмента компаний не знают, каков процент повторных покупок в их организации. Это представляется весьма грустным, потому что это один из ключевых показателей, говорящих об эффективности организации и о ее будущем. Именно за счет повторных покупок возможно расти в настоящее время.

В качестве примера по показателю повторных покупок можно привести автомобильный рынок. Те, кто торгуют автомобилями констатируют, что клиенты возвращаются в среднем раз в три года. При покупке премиальных марок это может происходить даже чаще, потому что покупателям хочется обладать новинками первыми. Стоимость одного покупателя там очень высокая, и в лояльность инвестируются колоссальные деньги и силы. На других рынках тоже важно знать о повторных покупках, а также считать стоимость одного клиента, чтобы понимать, что дешевле: поддерживать взаимоотношения с действующими клиентами или пытаться привлечь новых. В частности, Карл Сьюэлл в книге «Клиенты на всю жизнь» приводит примеры и рассчитывает стоимость одного клиента.

В целом ритейл имеет всего 63% повторных покупок, в то время как в остальных индустриях этот процент выше. Это говорит о том, что возможности в ритейле огромные и есть куда расти. И чем раньше компания займется этим, тем успешнее она будет выглядеть на фоне конкурентов.

Что касается покупок по рекомендации, то только 27% занимаются этим направлением и связывают рекомендации с результатами продаж. 17% имеют программу, но не связывают с результатами, а 29% не занимаются программами рекомендаций клиентов. Из-за такой небольшой статистики невозможно вывести взаимосвязь между продажами по рекомендациям, между использованием самих программ и результатами продаж. Но есть другой плюс такого подсчета — это открывает возможности для повышения продаж в организации.

Хороший пример продажи по рекомендациям — «Делимобиль». После каждой поездки компания предлагает поделиться с другом ссылкой на регистрацию в системе, за это пользователь и друг получают бонусы. Компания убедилась, что так дешевле привлекать пользователей, чем через стандартную рекламу. 

В следующей таблице приведены данные по росту продаж у тех компаний, которые находятся на разных этапах. Например, у тех, кто измеряет NPS, продажи растут на 10,3% в год, у тех, кто влияет на сам показатель NPS продажи растут на 12,6%, а у тех, кто действительно связывает показатель NPS с монетизацией и принимает решение по повышению продаж на основании показателей NPS, прирост составляет 18,6%. Это лишний раз доказывает, что NPS сам по себе важен, но необходимо связывать его с конкретными показателями и констатировать повышение продаж.

Здесь приведен средний показатель NPS по каждой из отраслей экономики. Приятно, что ритейл находится на почетном 3 месте со средним показателем 54. На старте в новых компаниях он ниже на 14 пунктов, т. е. составляет 40. К февралю этот показатель опустился до 52. У тех компании, которые известны в России, он ниже. Из присутствующих в нашей стране самый высокий NPS у компании Miele — 51, Adidas — 49, Gucci — 45, Victoria’s Secret — 43. Далее идут ИКЕА — 32, Nike — 32, GAP — 30 и H&M — 21. 

Согласно данным, 75% покупателей используют интернет, прежде чем идти в магазин. Это говорит о том, что для ритейла важна омниканальность. 70% покупателей спрашивают мнение перед тем, как делать покупку.

Это накладывает серьезную ответственность на ритейлеров, и им надо следить за показателем очень пристально. От того, насколько довольны их друзья и знакомые качеством обслуживания, будет зависеть пойдут они к вам или в другое место. Кстати, здесь же указано, что по исследованию Harvard Business Review средний чек повторных покупок на 140% выше, чем при первой покупке.   

Процент различия в среднем чеке между первоначальными покупками и повторными очень высок. Интересно, каков этот процент в российском ритейле? Опросив несколько топ-менеджеров крупных федеральных сетей, стало понятно, что в России этот показатель никто не считает.

Важно стремиться повышать NPS. Телекоммуникационные компании делают это ежедневно. Они принимают оперативные решения именно на основе этого показателя.

Например, компания МТС перестала оценивать срок ожидания в очереди абонента по данным информационной системы. Они стали делать это по ответам абонентов. И оказалось, что абоненты по-другому оценивают ситуацию. Ожидание длиной в 20 секунд они считают долгим, им кажется, что они ждали дольше минуты. Цифры информационной системы казались нормальными, но в действительности это было не так.  

Важно пристально оценивать NPS, делать это максимально детализировано, разделяя точки контакта, как это делают те же телекоммуникационные компании. Основные точки контакта в ритейле: сайт, телефон, контакт-центр, причем он может включать социальные сети, мессенджеры, e-mail, а также это сам магазин, там точки контакта могут быть как в самом зале, так и на кассе. NPS необходимо измерять и при жалобе или вопросе клиента.

Установите взаимосвязь между NPS и выручкой. Благодаря этой связи вы будете видеть, что увеличение NPS на 1 пункт ведет к повышению выручки на миллионы. Это происходит за счет повторных покупок, дополнительных продаж и продаж по рекомендациям. Помните, что один недовольный клиент стоит десяти счастливых. Выстраивайте работу своей компании, основываясь на мнении покупателей, а не на умозаключениях топ-менеджмента, который сидит в офисе и не общается с клиентами.

Исследуйте то, что клиенты говорят вам. В книге «За кулисами волшебного королевства» Тома Конеллана приводится в пример Диснейленд, где все сотрудники обязаны слушать и слышать то, что говорят их клиенты. Там всегда поступает реакция на запросы посетителей. Однажды мальчик-инвалид потерял в Диснейленде блокнот с большим количеством автографов, которые ему удалось собрать. Сотрудник парка в течение нескольких дней вновь получил все автографы и передал новый блокнот этому мальчику. Он был счастлив. Это быстрая реакция на проблему посетителя и влияние на удовлетворенность сервисом. Делайте вашу компанию такой же дружелюбной, и ваши клиенты по достоинству оценят это.

Retail.ru