Национальный колорит в искусстве мотивации подчиненных

Один из ведущих в стране специалистов по системам мотивации Вячеслав Летуновский убежден, что российский бизнес нуждается в корпоративной культуре с «национальным колоритом». В качестве специфики национальной корпоративной культуры тренер называет особый— родительский— управленческий стиль, который не вписывается в западные типологии. Это наша отечественная фишка, подобно американской мечте или японскому кодексу чести.

• Что такое мотивация по-русски
• В какой пропорции кнут и пряник оптимальны
• Как избежать шаблонов в мотивировании сотрудников

Материальной мотивации российские топ-менеджеры придают неоправданно большое значение, полагает Вячеслав Летуновский. Причины этого— в нашей новейшей истории. В 90-егг. многие россияне оказались у подножия известной пирамиды Маслоу: банально не хватало денег, первым вопросом было— как накормить себя и детей, поэтому размер заработка превратился в основной мотиватор при выборе работы. Сейчас базовые потребности российских граждан главным образом удовлетворены. Люди покупают иномарки, ездят отдыхать за границу, активно пользуются кредитами. Работники прошли путь от нужд базового уровня (физиологические потребности, потребность в безопасности и социализации) до стремлений высшего порядка (знание, успех, гармония, самореализация). Очевидно, замечает г-н Летуновский, что в работе они уже ищут не только деньги, но и возможность удовлетворить свои интеллектуальные и духовные потребности. Но еще часто руководители и директора по персоналу остаются убежденными «материалистами», считая нематериальную мотивацию лишь модной выдумкой тренеров и консультантов.

KPI для уборщицы

Ведущим нематериальным мотиватором Вячеслав Летуновский называет саму работу. Если человек на работе может самореализоваться, это значит, что в его мишень мотиваторов вы как работодатель попали в самое яблочко, а все остальные факторы— зарплата, признание, престиж, корпоративный досуг— для него уходят на периферию.

• Один из последователей Маслоу, Альдерфер, в своих исследованиях пришел к интересному выводу: когда самореализация пропадает, в центре оказываются другие факторы— статус, деньги и признание. Иными словами, когда у людей исчезает интерес к работе, начинаются корпоративные войны и требования— дайте больше денег.

Есть профессии, где с самореализацией изначально туго. Например, рабочий у конвейера. Значит, корпоративных конфликтов не избежать?

• Действительно, чтобы получать удовольствие от конвейерного процесса, надо, видимо, быть продвинутым эзотериком, читающим мантры. Но это не тот случай, который ведет к конфликтам. Здесь сама работа не предполагает самореализации как таковой. Для конвейера фактор зарплаты изначально решающий. Ведущими нематериальными мотиваторами в этом случае, как правило, становятся отношения с руководителем и атмосфера в коллективе. Все зависит от ситуации и индивидуального мотивационного профиля конкретного человека.

Вячеслав, а нужны ли низовому персоналу системы нематериальной мотивации? У продавцов в ритейле, операторов в банке, чья работа— набор повторяющихся действий, самореализация все равно практически невозможна, главное— это зарплата. Московские торговые сети, например, работают с текучкой до 270%. Они так оцифровали все бизнес-процессы, что стали независимы от человеческого фактора. Зачем тратить время и деньги на мотивацию неквалифицированного персонала? Проще прокачивать людей через систему, как планктон.

• Это не от хорошей жизни. «Система» часто повышает затраты предприятия на обучение новых сотрудников и снижает эффективность. Производительность японских компаний, где существует система пожизненного найма, в два раза выше американских и раз в 20 выше наших российских.

Был такой случай в Японии. Кризис на предприятии. Руководитель собирает менеджеров среднего и высшего звена: «Финансовая ситуация в компании тяжелая, мы вынуждены урезать заработные платы. Я на следующие полгода сократил свои доходы на 50%. Что можете сделать вы?» Топ-менеджмент, подумав, снизил себе зарплаты на 25%, миддл-менеджмент— на 15%. Но что для меня было удивительным: в этот самый момент они повысили зарплату рабочим! Совершенно дикое поведение для российского менталитета! Просто в ситуации кризиса они могли потерять квалифицированных рабочих.

Квалифицированных менеджеров они не боялись потерять?

• У менеджеров предполагалась более высокая лояльность. Ведь у рабочих, как я уже говорил, базовый мотиватор— зарплата.

Вот об этом я и говорю. Если фактор денег— главный, зачем компании придумывать нематериальные мотиваторы?

• Рано или поздно материальная мотивация упирается в потолок экономической целесообразности. Вы же не можете повышать зарплаты бесконечно. Поэтому приходится подключать другие факторы мотивации, поднимать престиж профессии, иначе скоро вообще не будет желающих работать уборщицей или продавцом.

Я разговаривал со многими уборщицами, для них тоже важно признание, им хочется чувствовать, что они имеют равные возможности с другими сотрудниками. В российском подразделении шведской компании «Стора Энсо Пакаджинг ВР», где я некоторое время работал, периодически проводили лотереи для сотрудников. Как-то раз в одной такой лотерее разыграли автомобиль гендиректора: он просто купил новую машину, а старую— представительскую Volvo— решил таким вот образом разыграть. Выиграла уборщица. И потом ездила на Volvo на работу. Кто-то даже разрабатывает KPI для уборщицы, как и для всех остальных сотрудников. Это реальный опыт, и это нормально!

Мотивация по Суворову

Главную роль в системе нематериальной мотивации сотрудников по-русски Вячеслав Летуновский отводит руководителю. Атмосфера в коллективе, отношения начальника с подчиненными— его прерогатива.

• Эти два фактора вкупе с «яблочком»-самореализацией образуют идеальную мишень нематериальной мотивации. Если работа мне нравится, если мне комфортно с начальником и приятно с коллегами, а базовые потребности мои и моей семьи удовлетворены, то, даже когда мне предложат работу с зарплатой в два раза выше, я десять раз подумаю, стоит ли мне идти туда, где все неизвестно и непредсказуемо.

Многие системы мотивации приходят к нам с Запада, и потому в них роль личности руководителя недооценивается. Там очень боятся родительской позиции, авторитарного подхода, патриархального уклада. Но это как раз и есть наше, русское. У нас патриархальный, родительский подход не только органичен, но и эффективен, в отличие от других национальных корпоративных культур.

С какими культурами вы сравниваете?

• С американской, например. Ее черты— индивидуализм, даже «звездизм», ориентация на результат, прагматичность. Для американцев значимы карьерный рост и деньги, причем последнее нередко важнее интересной работы— это вопрос статуса. В Японии корпоративная культура более патриархальна, но все же там руководитель принимает решение, предварительно обсудив его со всеми. Базовая ценность японской культуры, как известно,— помешанность на качестве, на кайдзен (философия непрерывного совершенствования). Японцы благодаря традициям самураев отличаются удивительной преданностью.

Есть притча о 47 ронинах. Во времена феодальной раздробленности Японии сегун (типа губернатора), будучи в гостях у одного феодала, оскорбил его. Феодал был поставлен в неудобное положение: если он не ответит на оскорбление, то опозорит себя, а если ответит— нарушит кодекс самурая, и тогда ему придется сделать харакири. Он решил, что честь дороже жизни, ответил сегуну и покончил с собой. Его 47 самураев стали ронинами, т.е. самураями без хозяина. По кодексу чести они должны были отомстить сегуну и сделать харакири. А отомстить они не могли, поскольку у сегуна была очень сильная охрана. Тогда они разошлись кто куда, но ровно через три года собрались на том же месте, перебили охрану сегуна, благополучно его зарезали, пришли на могилу своего хозяина и с чувством выполненного долга сделали себе харакири. Русской душе эту логику понять сложно. Но красиво! Какая верность и преданность! Неслучайно система пожизненного найма возникла именно в этой стране.

По-вашему, есть особая корпоративная культура, свойственная именно русским?

• Она формируется. Проводимые мной исследования уже выявляют некоторые черты. Например, на одном из тренингов участники единодушно назвали пять базовых ценностей отечественной бизнес-культуры: сплоченность (в противоположность американскому индивидуализму), творчество, эрудированность (широкий охват в противоположность узкой специализации), выживаемость (в самых трудных условиях) и жертвенность (в противовес здоровому эгоизму Запада). Сейчас можно наблюдать отход от американской модели индивидуализма к большей командности, коллективизму, большей социальной причастности. Появляется и патриотизм, которого раньше было, прямо скажем, маловато.

Первоклассным примером русской корпоративной культуры и тесно связанной с ней системы нематериальной мотивации можно считать управленческий стиль Александра Васильевича Суворова. Российские солдаты и офицеры до того любили своего военачальника, что австрийские генералы даже шутили: «Этого чудака в белой рубашке можно просто возить по войскам, показывать его, и победа будет обеспечена».

За что его так любили?

• Он грамотно ставил задачи, давал обратную связь — как позитивную, так и негативную: проступки не сходили никому с рук, но в то же время так хвалить и поощрять своих подчиненных, как Суворов, у нас не умел больше никто. Он был человеком с причудами, но это только добавляло ему обаяния. Его родительский, заботливый стиль можно наложить на классическую западную решетку управления, где по оси X откладывается ориентация на задачу, а по оси Y— ориентация на людей. Максимальная ориентация на задачу при минимуме заботы о людях— это классический авторитарный стиль. Внимание к людям, превалирующее над задачей,— это в большей степени демо­кратический стиль. Если оба ориентира развиты слабо— это либо попустительский стиль, когда все по барабану, либо просто делегирование полномочий. Оптимальный вариант— максимальная ориентация на задачу и на людей. Американцы называют это управлением в команде. В российском варианте это позитивный родительский стиль. Он требует полной отдачи от руководителя, больших энергозатрат. Но таких руководителей в основном и любят. Это наша отечественная фишка.

Как должен выглядеть родительский стиль на примере современной компании?

• Во-первых, это вовлеченность руководителя в процесс. Если он горит работой, это передается подчиненным. Во-вторых, он демонстрирует заботу о людях, причем она поддержана в том числе и на материальном уровне: социальный пакет, помощь в экстренных и сложных ситуациях, участие семей сотрудников в корпоративных праздниках, отдых. Родительский стиль хорошо работает, когда люди реально чувствуют заботу на уровне всей системы.

На недавнем семинаре по ценностям в компании «Оптик Телеком» руководитель сам предложил такую ценность, как любовь к людям. Это был первый в моей практике случай, когда в качестве корпоративной ценности предложили любовь. Я даже сомневался, что, может быть, люди не поймут. Но для директора это было важно. И эту любовь он демонстрирует конкретными делами. Их бизнес связан с прокладыванием оптоволоконных сетей, т.е. людям приходится работать в природных условиях, представляющих угрозу для жизни. Так вот, в их компании строго прописан принцип «Жизнь человека всегда важнее прибыли, которую мы получаем от клиента». Или, например, у них был случай, когда один из сотрудников накопил деньги на жилье, куда-то их вложил, и они пропали. Тогда собственники и топы собрались и купили бедолаге квартиру за счет средств компании.

Дарить квартиры сотрудникам— не слишком ли дорогой способ мотивации?

• На самом деле, можно выработать целый комплекс, который описывается как «присутствие руководителя в жизни подчиненных». Поскольку у нас люди, особенно в Москве, практически живут на работе, то руководитель, постоянно находясь в управленческих ситуациях, участвует и в жизни сотрудников. Он должен оценивать не только их профессионализм, но и их нравственное состояние. Вот Суворов был безукоризнен и чист с этой точки зрения. И хотя в целом он был терпимым человеком, но за мародерство карал нещадно. Как-то в итальянскую кампанию два русских офицера обокрали пленного французского генерала в госпитале. Суворов разжаловал их до рядовых и прогнал через палки, хотя такое жесткое наказание он практически не применял. Высочайшая профессиональная подготовка и гигантский моральный дух— это два кита, благодаря которым состоялось чудо Суворова: 135 сражений за 40 лет— и ни одного поражения.

На два пряника— один кнут

Умение руководителя давать обратную связь— один из китов успешной нематериальной мотивации. Но как раз этот навык в среде российских менеджеров Вячеслав Летуновский называет слабым звеном.

• Не так давно я проводил тренинги в одной крупной страховой компании. Около 100 менеджеров тренировали аттестационное собеседование и в его рамках— навыки обратной связи. Оказалось, что только 3% грамотно владели всеми тремя видами обратной связи: поддерживающей, когда работнику выказывается признание и поощрение, дисциплинирующей, когда сотруднику указываются недостатки в его работе, и, наконец, развивающей. Последняя предполагает анализ факторов, которые помогли или помешали человеку достичь поставленных целей, и договоренность с сотрудником о том, как поступать в подобных ситуациях в будущем. Этим владели от силы два человека из ста. Оптимально сочетать все три вида обратной связи и вовсе никто не умел.

Суворову было проще, он таким родился— с любовью к людям

• Это всего лишь компетенции, которые можно и нужно развивать. На Западе этому учат, у них уже выработалась такая культура. Тренируйтесь хвалить и ругать подчиненных. Поначалу, конечно, ты стесняешься это делать, у тебя слова не вяжутся, выходит глупо и кондово. Но когда ты сделаешь это несколько раз, увидишь реакцию людей — верят они тебе или не верят, — ты на собственном опыте начинаешь понимать, как это работает. И уже находишь подходящие, искренние слова, и это производит больший эффект. Если хотите безопасную ситуацию— можно отработать навыки обратной связи в ролевых играх.

Как не переборщить с похвалами или, наоборот, с негативными отзывами в адрес подчиненного?

• Есть уже сложившаяся в управленческой практике система «плюс— минус— плюс». То есть, во-первых, обратная связь должна быть сбалансирована, в ней должен быть и позитив, и негатив— такая связь сильнее. А во-вторых, эта система оптимальна и в плане количественного соотношения, т.е. где-то около 70% вашей обратной связи должно быть «плюсовыми», а 30%— «минусовыми».

Суворову это удавалось отлично. Например, он ругал фуражира: «Ты где ж это, павлин пучеглазый, ошивался с кашами да фуражом? Солдат с дороги приустал, а тебя нет. Смотри мне, еще раз замедлишь, на первой осине повешу. И ты мне верь, я тебя, голубчик, люблю и слово свое сдержу». То есть такая жесткая обратная связь, но вот это «люблю» в конце поднимает мотивацию человека на работу.

Некоторые эксперты считают, что при существующем сейчас кадровом дефиците применять кнут— не совсем осмотрительно, эффективнее система, где одни только пряники.

• Системы, построенные на одном кнуте или даже в пропорции 50/50, сегодня, действительно, опасны. Но вот эта суворовская стратегия, где кнута— 20-30%, достаточно безопасна, чтобы не растерять сотрудников. Одни пряники менее эффективны.

Избегайте шаблонов!

Об эффективности действующей системы мотивации Вячеслав Летуновский предлагает судить исходя из четырех основных критериев.

• Первый момент— это эффективность работы. Здесь есть свои сложности, поскольку влияют сезонность, демографические факторы рынка и т.д. Существуют не слишком сложные методы: метод контрольной группы, анализ тенденций, просто анализ внешних факторов, которые позволяют изолировать эффект нашей системы мотивации от воздействия внешних факторов. Это необходимо, чтобы определить, как меняется эффективность работы в зависимости от мотивационных стимулов.

Второй момент— анализ удовлетворенности сотрудников. Если упрощенно, то опросы. На Западе, кстати, это распространено, там ежегодно составляется опросник удовлетворенности сотрудников, а по результатам исследования делаются конкретные выводы, принимаются решения, которые затем воплощаются в жизнь. Такой регулярный мониторинг ситуации позволяет отслеживать слабые места и сразу же корректировать систему мотивации.

Следующий фактор— это текучка: насколько она увеличивается или уменьшается. Этот показатель лучше оценивать в сравнении с тенденциями рынка труда в целом и отрасли в частности. При высокой мотивированности людей текучка уменьшается и наоборот.

Последний, и главный, показатель— вовлеченность. Оценивать ее можно через простое наблюдение: много ли люди говорят на работе о работе, остаются ли они трудиться во внерабочее время, берут ли задания на дом, занимаются ли на работе чем-то другим.

И если мы все эти четыре фактора отслеживаем, проводим мониторинг, ситуация с мотивированностью наших работников сразу становится понятной.

Какие напутственные советы вы даете слушателям ваших тренингов по нематериальной мотивации?

• В первую очередь — отказаться от шаблонов. Все люди так или иначе мотивируют других людей на выполнение каких-то действий. Жена, например, мотивирует своего супруга, чтобы он вынес мусорное ведро. Отец мотивирует детей, чтобы они делали уроки. В этих попытках мотивировать других людей (неважно — на работе или дома) мы чаще всего опираемся на шаблоны. Как правило, это делается по аналогии с собой, т.е., если на меня это действует, скорее всего, подействует и на другого. Ничего подобного! Все люди разные. Важно понять, что конкретному человеку нужно, какие у него ведущие потребности и мотиваторы, а затем уже предлагать систему мотиваторов, которые будут точно соответствовать его мотивационному профилю.

Но сама система мотиваторов на корпоративном уровне— это и есть шаблон.

• Нешаблонное— это не значит необычное. У каждого человека свои предпочтения. Вот молодой руководитель любит спорт и решил включить в соцпакет компании фитнес: все вперед — к здоровому образу жизни! Два-три раза сходили, потом все заглохло, деньги выброшены на ветер. Это обычный подход.

Нестандартный подход в том же соцпакете— это принцип кафетерия. То есть на человека выделяется конкретная сумма, и он выбирает то, что ему ближе. Вот это действенный подход к мотивированию на уровне организации.

Это пример материальной мотивации. А как быть с нешаблонным подходом в системе нематериальных мотиваторов?

• В очередной американский кризис одному из основателей Hewlett-Packard Биллу Хьюлиту предложили сократить четвертую часть персонала, как тогда сделали многие американские компании. Но вместо этого он урезал сотрудникам рабочее время. Конечно, они несколько потеряли в зарплате, зато все остались в компании, и, когда кризис прошел, Hewlett-Packard довольно быстро вернулся в рабочую колею. Вот вам наглядный пример заботы руководителя о подчиненных.

По-вашему, почему у нас руководители так не поступают?

• В принципе, многие HR-менеджеры и топы уже знают теорию мотивации, как правильно мотивировать людей, но они этого не делают по двум причинам: у них нет навыков или у них не принято. Поэтому два основных рычага, на которые я всегда давлю,— добиться, чтобы это было принято (вопрос корпоративной культуры) и действительно выполнялось (вопрос обучения). Повторюсь, навыкам обратной связи можно научиться, даже не пылая к людям всепоглощающей любовью. Ставить мотивирующие задачи максимально конкретно, вовлекая самого подчиненного в постановку задачи,— это тоже достижимо. Учить руководителей необходимо так, чтобы они умели мотивировать своих сотрудников. И создавать такую культуру, где будет принято мотивировать людей.

www.hrm21.ru