На чистую воду

Кризис fashion-индустрии нельзя связывать исключительно с ситуацией, сложившейся сегодня в мировой экономике. Он явился следствием проявления целого ряда отраслевых дисбалансов, ставших очевидными задолго до наступления проблем в мировой экономике. «Речь идет о более глубоком кризисе, нежели кризис капитализации, – считает главный редактор портала „Российские торговые марки“ Андрей Магарик. – Он неслучаен, и его ждали давно. Как образно выразился президент крупнейшего в Великобритании одежного ритейлера Arcadia Group Филипп Грин, канализация давно была переполнена, но взорвалась она сегодня. Это могло произойти и вчера, и завтра, но не послезавтра».

 

Тиражирование лжи

Кризисные явления в одежном ритейле наметились задолго до того, как о них открыто заговорили. «К 2005 году прогнозируемый рост рынка ускорился вследствие роста покупательной способности и развития торговых форматов, что позволило активно развивать сетевой ритейл. Увеличение оборотов розничных операторов за счет открытия новых магазинов и освоения регионов в 2006 году варьировалось от 25 до 60%, – рассказывает генеральный директор Ассоциации предприятий индустрии моды (АПРИМ) Мария Сморчкова. – После 2006 года рост замедлился, но об этом нигде официально не заявлялось. Рост рынка на уровне 25% прогнозировался и на следующий год, при этом летом 2007−го налицо были индикаторы насыщения: объемы нереализованных остатков стремительно выросли. По данным Ассоциации европейских экспортеров текстиля, в 2007 году они достигли 6 млрд долларов, а в 2008−м – уже 16 млрд».

При этом объем предварительных заказов коллекций продолжал расти на 14% в год, хотя фактическую готовность к их потреблению не считал никто. Данные «кабинетных» исследований опирались на динамику экстенсивного развития операторов рынка и отражали оптимистичные планы по увеличению оборотов, но не реальный рост потребления. «Тиражирование некорректных фактов было на руку ритейлерам, крайне заинтересованным в привлечении инвестиций, и девелоперам торговой недвижимости, активно привлекавшим инвестиции в строительство торговых центров, рассчитывая на линейный рост потребления», – резюмирует Мария Сморчкова.

Реальные продажи замедлялись. Но открыто ритейлеры заговорили об этом, когда в третьем квартале 2008 года столкнулись со спадом продаж на 15% относительно аналогичного периода 2007−го. В ближайшие три года эксперты прогнозируют сокращение годовых темпов роста рынка до 5−8%, снижение операционной эффективности и доходности бизнеса на фоне увеличения издержек.

 

Два пути

По мнению экспертов, российский рынок стагнирует с одновременным смещением спроса из верхних сегментов в масс-маркет. По прогнозам, конкуренция будет жесткой вследствие прогнозируемого прихода в страну иностранных ритейлеров. «Кризис в Европе ощущается в гораздо большей степени, нежели у нас, – считает генеральный директор Санкт-Петербургской оптовой компании, дистрибутора нижнего белья и тканей, Альбина Литвиненко. – Вывески „Распродажа“ там уже сменились вывесками „Ликвидация“, коллекции прошлого сезона не проданы. И с приходом кризиса европейские компании в еще большей степени рассчитывают на рынки развивающихся стран».

В новых условиях игроки уже демонстрируют две стратегии поведения. Одни ведут битву за прибыль (сокращение издержек, закрытие неприбыльных магазинов, «ужимание» бизнеса), другие начинают борьбу за долю рынка (открытие новых точек, выкуп магазинов франчайзи, слияния и поглощения).

Можно предположить, что во многих случаях сокращение издержек будет доведено до логического конца – небольшие игроки уйдут с цивилизованного рынка. «Снижение операционной эффективности отдельных магазинов ставит под удар всю систему российского франчайзинга, потому что по сравнению с вертикально интегрированными холдингами, аккумулирующими в обороте и розничную, и оптовую прибыль, отдельные франчайзи зарабатывают гораздо меньше и практически не имеют возможности снижать или перераспределять издержки, занимаясь только розничной торговлей. К тому же фиксированные затраты на открытие и содержание магазинов в торговых центрах на фоне продолжающегося снижения продаж не позволяют малому бизнесу „отбить“ затраченные на открытие магазинов средства в запланированные сроки», – объясняет Мария Сморчкова.

Устойчивые компании, располагающие значительными финансовыми возможностями, напротив, получат шанс почти даром поглотить ослабевших игроков. К их числу можно отнести предприятия, объединяющие производственное, оптовое звено и ритейл, что значительно повышает конкурентоспособность в период кризиса.

 

Кто со мной, тот герой

Компании, демонстрирующие волю к победе в сегодняшней ситуации, активно работают над оптимизацией бизнес-процессов. Но, похоже, единого рецепта совершенствования бизнеса у участников рынка пока нет. Даже вопрос о лучшем месте для размещения производства решается по-разному. Так, Sela, которая традиционно шила одежду в Китае, ведет переговоры с производителями в России и Белоруссии. Melon Fashion Group, напротив, активизирует работу с китайскими партнерами.

Немаловажным становится обновление отношений с партнерами-франчайзи. Как уже говорилось, их положение становится более сложным, а значит, предложения должны делаться более продуманные и грамотные. «В конце 2008 года мы приобрели у наших партнеров, развивших собственный бизнес и меньше внимания уделявших франчайзинговым проектам, магазины в Тюмени и Екатеринбурге и тем самым развернули собственную сеть за пределами Петербурга и Москвы. При этом соотношение осталось прежним: компания развивает самостоятельно лишь 10% магазинов. И в период кризиса мы разработали ряд программ по работе с партнерами», – приводит пример директор департамента розничных продаж по Санкт-Петербургу и Ленобласти международной корпорации Sela Наталья Галкина.

Ключевое новшество – система магазинов Sela Lab. Три петербургских магазина являются опытной лабораторией корпорации. Эксперименты касаются оформления торгового пространства, совершенствования технологий продаж и работы с покупателями. Идеи, которые показывают высокие результаты, распространяются на всю сеть.

В условиях кризиса корпорация Sela также разработала новую концепцию дизайна магазина Sela Light. «Мы хотим, чтобы наши потенциальные партнеры, имеющие торговые площади и оборудование, не тратились на дорогостоящий интерьер, а с помощью простых дизайнерских ухищрений могли на экономичных условиях (потратив не более 200 тыс. рублей на площади от 100 до 150 кв. м) стать нашими франчайзи в течение месяца. И сейчас в регионах мы готовим к открытию порядка 30 партнерских магазинов», – поделилась Наталья Галкина.

 

Need-to-have

Другое важное направление работы – адаптация ассортимента к особенностям кризисного спроса. В Melon Fashion Group разработан целый ряд решений в плане комплектации ассортимента. Первое – верификация цены: на различные изделия делается разная наценка, и покупатели не ощущают повышения цен на определенные типы позиций. При этом на ряде изделий компания почти ничего не зарабатывает, но они необходимы для сохранения потока покупателей. Второе – увеличение пропорции базового товара (свитера с V-образным вырезом, белые рубашки и другие вещи, которые нужны в любом гардеробе) с 5 до 30%. Оборот таких изделий гораздо выше, поскольку покупателю легче решиться на их покупку.

«Сегодня дилемма между nice-to-have и need-to-have встает перед покупателем более остро и предпочтения смещаются в сторону need-to-have», – комментирует концептуальный менеджер торговой марки BeFree (принадлежит Melon Fashion Group)  Елена Тарасова. Одновременно усложняется процесс отбора вещей, окружающих базовый ассортимент, перед которыми покупатель не сможет устоять: важно предложить ему такой товар, который заставит его совершить импульсную покупку.

 

Искусство распродаж

Третье направление усилий – избавление от товарных излишков в условиях снижения товарооборота, и чем быстрее, тем лучше. «Если сейчас можно продать изделия со средней скидкой 15%, то к концу сезона – только со скидкой 50−55%, – поясняет Елена Тарасова. – При этом важно чередовать акции очевидно уценочного характера вроде „купи одну – получи вторую бесплатно“ с концептуальными предложениями, которые не позволят покупателю думать, что вы живете только за счет распродаж. Иначе через два месяца таких уценок он навсегда забудет о том, что такое покупать по полной цене. Сейчас у нас проводится акция, в ходе которой все вещи зеленого цвета продаются со скидкой. И покупатель чувствует, что это не отчаянный крик о помощи, а краткосрочное предложение».

В корпорации Sela с остатками стараются бороться путем грамотно выстроенной технологии распродаж, включающей функционирование стоковых магазинов, и внедрения категорийного мерчандайзинга (грамотное размещение товаров путем зонирования торгового зала, формирования товарной матрицы, выделения кассообразующих артикулов и др.). «Сегодня важно показывать покупателю привлекательные цены. При этом необходимо проводить мониторинг конкурентов и ни в коем случае не залезать выше (иначе к вам перестанут заходить покупатели) и не демпинговать (иначе потеряете маржу). Также важно понимать, на какие товары вы можете опустить цену, и выделить их ярлыками: даже если все остальное в магазине продается по высокой цене, в памяти покупателя останется этот ограниченный набор товаров. В то же время при выкладке важно располагать рядом с такими индикаторами товары, отличающиеся от них по стоимости не более чем на 20−30%. Если все это сделать грамотно, вы получите не менее 30% роста товарооборота», – уверена Наталья Галкина.

 

Только полдела

Впрочем, предложить ассортимент, от которого невозможно отказаться, и обучить эффективным продажам продавцов недостаточно. Важно посредством грамотной маркетинговой политики привлечь покупателей в магазин и укрепить лояльность к бренду. Sela перераспределяет бюджеты на BTL-рекламу и делает ставку на формирование в магазинах атмосферы позитива, хорошего настроения. «Решать проблемы, возникшие в результате кризиса и у компании, и у ее покупателей, мы намерены с юмором, поскольку формирование хорошего настроения помогает покупателю без сожаления оставить у нас свои деньги», – заявляет Наталья Галкина. Среди новых решений – внедрение в информационные носители мультяшного персонажа, активизация визуального мерчандайзинга, проведение конкурсов для покупателей (фото-конкурс, роспись футболок и др.).

Бренд BeFree избирает стратегию удивляющего маркетинга и реализует ее всеми каналами коммуникации: это и развитие концепции «магазин-квартира», и использование каталога наподобие детской игрушки – бумажной куколки, на которую можно примерить комбинации нарядов, и проведение необычной рекламной кампании. «Не секрет, что большинство девушек учитывает мнение мужчин об одежде. Мы приглашаем экспертов, которые высказывают свое мнение относительно того, как должна выглядеть девушка. И именно в наших магазинах можно будет узнать, чего же хотят мужчины», – рассказывает Елена Тарасова.

Оригинальность кампании не только в том, что мужчины (футболист Андрей Аршавин, цирковые артисты братья Запашные, а теперь и актер Гоша Куценко в образе купидона) сотрудничают с производителем женской одежды. Важнее то, что они принимают непосредственное участие в комплексной программе продвижения бренда: разрабатывают коллекции одежды, продают их во флагманских магазинах, выступают в качестве стилистов на сайте. При этом в BeFree уверены: дело не в том, кого вы привлекаете, а в подходе к работе, – и превращают презентацию коллекции в флэшмоб и провокацию, успешные и без привлечения дорогостоящих звезд.

Эксперт  Ксения Воронина