"Мы вернем себе заработок потом"

Владимир Садовин, генеральный директор "Азбуки вкуса": — Деньги сейчас считают все, и наши покупатели не исключение, хотя в их затратах расходы на питание занимают 10%. В основном следят, конечно, за затратами на некий типовой набор продуктов. Условно говоря, прошлым летом на кассе вы платили 3 тыс. руб., и вам давали какую-то сдачу. А этим летом 3 тыс. уже не хватало. Такие вещи запоминаются. Когда доллар пошел вверх, нам пытались продать нашу, отечественную муку на 120% дороже. С ч-его бы это? Да на всякий случай. Рубль, дескать, слабеет, мало ли что будет и т. д. Мы их, конечно, с этой мукой отправили обратно. Иностранцы себя так не ведут. Некоторые, особенно европейцы, валютные цены даже снизили: правительства западных стран усилили поддержку своих производителей. Владельцы недвижимости тяжело идут на скидки. Аренда — вообще одна из главных наших статей расходов, на нее приходится свыше 8% затрат. Некоторые, даже если у них ушел арендатор, скорее полгода продержат помещение пустым, чем уступят в цене. Но в конечном итоге деваться им некуда. Думаю, рано или поздно мы опустимся к арендным ставкам уровня 2005 года. Если в России аналогов товара нет, лучший способ выставить правильную цену — посмотреть, почем продукт продается в других странах. Скажем, есть кофе Kopi Luwak. Его замечательный вкус обусловлен воздействием желудочного сока лемуров, которые поедают кофейные зерна, потом не переваренные лемурами зерна собирают, отмывают и делают из них самый дорогой кофе в мире. Какую выставить цену в России? За рубежом этот кофе стоит на столько-то процентов дороже какого-нибудь сорта, который уже есть у нас,— и мы делаем аналогичный ценник. В идеале товар стоит ровно столько, чтобы, с одной стороны, у потребителя не возникало ощущения, что его "лечат", а с другой, чтобы не уронить достоинство продукта. В 2008-м мы завезли из Японии 50 квадратных арбузов и продали по 23 тыс. руб. за штуку. Ценовым ориентиром была стоимость этих арбузов на бирже. Можно было, конечно, снизить цену на 2 тыс. руб., но больше их от этого покупать все равно не стали бы. Тут можно помочь только промоакциями, разъяснительной работой с потребителем — почему этот товар стоит именно столько, в чем его уникальность. Пару лет назад, когда все цены росли, мы чуть не обожглись на "Седьмом континенте". Мы для себя решили, что в силу нашего позиционирования цены на товары со сравнимыми потребительскими свойствами могут быть у нас в среднем на 10% выше. А они вдруг решили (мы этого не знали), что цены у них будут такие же, как у нас. И вот мы видим, цены у них сравнялись с нашими. Поднимаем свои на 10%. Через неделю у них цены опять выросли. Мы снова поднимаем. Через три недели мы опомнились, увидели, что по сравнению с другими сетями ушли в далекий отрыв — и вернули все обратно. Такие игры очень опасны. Тут нужен более широкий взгляд, чем просто какая-то одна сеть. Самое глупое, что можно сделать в кризис,— нарушить позиционирование. Нижняя планка отсчета для нас — "Перекресток", поскольку еще ниже идут дискаунтеры, куда наша аудитория не ходит. Кроме того, мы следим за ценами в сегменте выше среднего — "Седьмой континент", а также в дорогих магазинах — "Глобус гурмэ", "Алые паруса" и "Бахетле". Илья Якубсон, президент ГК "Дикси": — В августе этого года средняя стоимость покупаемого товара в нашей сети снизилась на 7% по отношению к августу 2008-го. Количество ценозависимых покупателей магазина "Дикси", по нашим оценкам, примерно 55-58%, все они переключились на более дешевые товары при сохранении общей структуры корзины. Например, средняя стоимость SKU по винам в 2009 году к аналогичному периоду сократилась на 50%. Это не значит, что вина, которые импортировались из Испании или Франции, стали дешевле, просто настолько глобальным было переключение в некоторых товарных категориях. Мы понимаем, что сегодня любой ценой нужно сохранить покупателям сложившуюся у них структуру покупок. Они будут благодарны. Кризис рано или поздно закончится или перейдет в другую стадию. Мы вернем себе заработок потом. Главное сейчас — сохранить своих покупателей и поддержать спрос в это непростое время. Многие производители, зафиксировав цены, начали либо экономить на сырье, либо поменяли потребительские свойства продуктов. Скажем, молоко — был литр, а стало 950 г. Кофе — было 100 г, а стало 95 г. По продуктам без добавленной стоимости — например, сахар, масло, крупы — мы объявляем среди производителей открытый тендер. Выставляем условия, на которых хотим закупать. При этом все основные риски, включаемые обычно производителем в стоимость товара, просим исключать, поскольку мы принимаем их на себя. Мы закупаем стандартными логистическими партиями, а далее все расходы берем на себя. В том числе риски по реализации товара. Человек живет сравнениями. Так же и наша розничная цена — она не высокая и не низкая, она или выше, или ниже. Эта цена складывается как лучшее предложение среди тех конкурирующих торговых точек, которые может посетить покупатель каждого конкретного нашего магазина. Для того чтобы активнее переключить покупателя с одного брэнда на другой, достаточно снизить цену товара на 25-30%. При таком снижении цены можно увеличить продажи брэндового, нишевого товара в 10-20 раз. Практически во всех товарных категориях разница между простым продуктом и брэндированным в среднеценовой нише лежит в области этих 25-30%. Поэтому люди, как только видят брэнд по цене продукта no name, сразу покупают брэнд в большем объеме. Если же это продукт общего потребления — сахарный песок, крупы, подсолнечное масло — 10% могут вызвать всплеск покупательских эмоций. Но обычно 10% — это все, что там зарабатывается. Если удается создать комфортную ситуацию по обычной потребительской корзине, на товары импульсного спроса не существует порога цены. Это как в ресторане. Пообедали вы, стоимость блюд устроила, довольны, говорите: "Кофе, пожалуйста". И только потом в чеке видите, что кофе-то стоил 20% стоимости обеда. Четких ценовых границ между розницей разных форматов не существует. Ты четко понимаешь, что твой покупатель, кроме тебя, имеет в досягаемости еще две-три торговые точки, которые также привлекают его сбалансированным ассортиментом и ценой. Только экспериментально можно установить, на сколько ты можешь поднять цену относительно своих конкурентов, как среагирует спрос. Резюме Экономический кризис (по крайней мере в нынешнем сценарии) оказался вполне преодолим для ритейлеров из двух противоположных сегментов — дискаунтеров и премиум-класса. Это можно увидеть, сравнив отчетность ОАО "Дикси групп" (II квартал 2009 года) и ООО "Городской супермаркет" (управляет сетью "Азбука вкуса"; I квартал 2009 года). Для премиума это время зимней спячки: разумная ценовая политика позволила "Азбуке вкуса", чуть поступившись рентабельностью (она снизилась на 2 процентных пункта по сравнению с тем же периодом прошлого года), даже увеличить выручку на 8%. Для дискаунтеров же сейчас — час охоты: выручка "Дикси групп" за первое полугодие 2009-го выросла более чем в два раза. Структура выручки магазинов «Дикси» и «Азбука вкуса» Илья Якубсон Товары повседневного спроса no name "Эти товары очень чувствительны к изменению розничной цены. На них конечная стоимость обычно устанавливается не наценкой, а формируется рынком. Посчитали и сказали: ага, при существующем уровне продаж наша наценка составляет 10% — минус-плюс". Брэндированные товары "Здесь люди менее чувствительны к цене, но в то же время они покупают этот товар с определенной периодичностью, и наглеть здесь тоже нельзя. И мы посчитали и решили, что здесь 15% средневзвешенной наценки". Товары без определенной стоимости "Есть товары, которые мы продаем относительно конкурентов на 30-40% дороже. Например, специи — приправы к гуляшу. Где-нибудь на рынке мы без труда найдем ту же приправу к гуляшу, может, даже на 50% дешевле. На подобные продукты разброс цен огромен в каждом продуктовом магазине, каким бы дешевым или дорогим он себя ни называл. Цена на эти продукты вообще не определяется".

Владимир Садовин Товары повседневного спроса "Тут мы для себя решили, что средняя дельта в ценах у нас плюс 15% от среднемосковской цены. Ведь в наших супермаркетах покупатель помимо широкого ассортимента качественных товаров получает высокий уровень сервиса и целый спектр дополнительных услуг". Эксклюзивные товары "Спрос по цене тут крайне неэластичен. Единственный способ назначить цену — найти схожий продукт, который продается у нас и за рубежом, и позиционировать новый товар относительно него". Кулинарная продукция собственного производства "Тут при назначении цены приходится действовать на стыке внутренней экономики — стоимости ингредиентов — и спроса. Оливье у нас может стоить дороже, чем в "Перекрестке", и мы готовы честно рассказать, почему: потому что у нас другие продукты, вся фирменная кулинария готовится по авторским рецептам шеф-повара сети Вильяма Ламберти".

Журнал «Секрет Фирмы»   № 11 (292) от 02.11.2009