Мы развиваем человека гастрономически! Владимир Садовин вернулся в «Азбуку вкуса», чтобы структурировать бизнес

Business & Financial Markets , февраль 2008 года

Когда в 2002 году Владимира Садовина пригласили перейти работать в сеть супермаркетов «Азбука вкуса», он сначала долго отказывался — опыта в розничной торговле не было. Однако потом Владимир принял предложение, о чем ни он, ни владельцы компании ни разу не пожалели.

Владимир Садовин учился в МГИМО на экономиста-международника. Специализировался на Японии, в связи с чем провел в Стране восходящего солнца два года по студенческому обмену. Там в свободное от учебы в Международном христианском университете время Садовин подрабатывал в японской компании Laox, которая экспортировала бытовую технику, в том числе в Россию. Вернувшись из Японии и окончив институт, Владимир устроился в компанию «Роспром», которая тогда принадлежала финансовой группе МЕНАТЕП. Садовин занялся пищевым направлением. Потом «Роспром» стал избавляться от своих непрофильных активов, и пищевой сектор выделился в компанию «Русский продукт», где Владимир возглавил маркетинговую службу.

— Я там проработал какое-то время,— рассказывает Владимир .— Потом был кризис 1998 го да, я поменял несколько компаний и снова вернулся в «Роспром». На волне пивного бума тех лет мы пытались реализовать один проект: вылезти с Владимирским пивзаводом и отхватить долю рынка. Но прорваться с одним предприятием было нереально, и, когда «Роспром» это понял, финансирование прекратилось.

В 2002 году Владимиру предложили перейти в «Азбуку вкуса». Владельцев компании не смутило, что новый топ-менеджер не имеет опыта работы с розницей.

— Я вообще-то не хотел, но меня поразили масштабы личностей акционеров. Они начинали с торговли сигаретами на переносных столах, потом были палатки, потом — павильоны, потом у станции метро «Павелецкая» открылся их первый супермаркет. А в начале 2000-х годов они стали задумываться, что такое для них «Азбука вкуса»: цель жизни или просто средство для обеспечения потребностей? Решили, что цель, а значит, надо строить бизнес по какому-то плану; до этого никакой целенаправленной политики не было, что получалось, то и делали.

Незадолго до прихода Садовина в компанию владельцы «Азбуки вкуса» устранились от прямого управления делами и передали бизнес в руки наемного генерального директора.

Тогда эту должность занимал Андрей Яковлев. В сети было пять магазинов с разным дизайном, разными ценами, разным подходом к клиентам. Общий оборот «Азбуки вкуса» составлял примерно $40 млн.

— У меня даже должности четкой не было. Мне сказали: приходи к нам развивать новые проекты. С них все и началось, но постепенно меня стали нагружать еще много чем. Основным направлением был маркетинг — до меня им занимался один человек, который ограничивался изготовлением каких-то буклетов.

Вскоре после прихода в «Азбуку вкуса» у Владимира Садовина возник конфликт с наемным топ-менеджментом компании.

— Мы по-разному смотрели на перспективы развития: они противились переменам, которые я предлагал. Конфликт закончился тем, что я на восемь месяцев покинул компанию и стал директором по маркетингу в «Диксис». Но при этом не потерял контактов с владельцами «Азбуки вкуса», а у них, в отличие от наемных управляющих, взгляды были близки к моим. В итоге старую руководящую команду убрали. Между топ-менеджерами и акционерами должно быть 100-процентное согласие, а иначе получается не бизнес, а нервотрепка. В итоге я вернулся в «Азбуку вкуса» и стал ее гендиректором. А предыдущее руководство сейчас развивает сеть «Глобус гурмэ», причем практически по тем же самым технологиям, которые им так не понравились у нас.

Придумать, купить или украсть

— В начале 2000-х годов существовали разные варианты нашего развития. Была идея построить параллельную сеть по торговле биопродуктами, развивать гастрономические бутики. Но потом, когда все посчитали, решили, что выгоднее инвестировать в основной бизнес компании. И мы начали заниматься реструктуризацией, ребрэндингом, наняли консультантов, которые стали предлагать технологии торговли, новое видение марки, ее позиционирование, миссию. По нашей тематике на рынке был доступен всего один учебник: «Современный супермаркет». Когда мы, ссылаясь на эту книгу, обратились к английским консультантам, они сказали: «Выбросьте ее, только потом мы продолжим с вами отношения».

— Как выглядело техзадание со стороны акционеров?

— Структурировать бизнес, загнать его в определенные рамки. А то, чего не хватает,— придумать, купить или украсть (в смысле опыта). Поскольку в России красть на тот момент было не у кого, пришлось ехать за границу. Возглавив компанию, я первым делом составил стратегический план развития до 2010 года, где мы вместе с акционерами расписали все до малейших деталей: HR, маркетинг, ценовую политику, идеологию, позиционирование, вплоть до IPO. После этого мы стали развиваться очень быстро. План раз в год корректируем, пока, слава богу, только в сторону опережения. Акционеры это почувствовали и подняли нам планку.

— А как вы выбрали нишу супермаркета премиум-класса?

— Она сама по себе возникла еще до того, как я начал заниматься структурированием. Супермаркет — это желание акционеров. Такой, где продается «самое лучшее и самое дорогое». Их первый павильон на Кутузовском проспекте еще до магазинов функционировал по этой схеме. Наверное, место во многом определило будущее позиционирование компании. Тогда «круто» означало вот что: приехал в магазин, купил бутылку Hennessy, чтобы пить, бутылку Absolut, чтобы залить в бачок омывателя, и погнал дальше. Я помню историю, как в каком-то докризисном году такие типичные пацаны сидели в ресторане «Ангара» и кусали целого лобстера. Сейчас потребитель изменился. Народ научился ездить отдыхать куда-нибудь, кроме Турции, начал заниматься спортом, иностранные языки учить. Построив бизнес с миллионным оборотом, люди пошли учиться на MBA. То же самое касается продуктов питания. Фитнес-центр развивает человека физически, театр или кино — духовно, а мы — с гастрономической точки зрения. Пармская ветчина должна быть из Пармы, моцарелла — не из Мытищ, а из молока буйволицы, которая жует траву на итальянских лугах.

Год активного и год пассивного

Основной своей задачей в компании Владимир Садовин считает создание команды единомышленников, в которой все движутся в одном направлении.

— Мы растем. Когда у тебя $40 млн оборота и четыре магазина, ты можешь в каждом бывать два раза в неделю. Когда у тебя 23 магазина с оборотом $300 млн, это, естественно, сложнее. Еще сложнее контролировать качество. У нас есть даже отдельный директор по качеству. Мне по барабану, Рублевка это или Пятницкое шоссе,— везде единый стандарт. К нам постоянно обращаются с предложениями о франшизе, но мы не соглашаемся — я никогда не проконтролирую ситуацию там, где нет прямого управления. Потеря качества — неважно, будут ли это плохие продукты или неприветливая упаковщица,— обрушит все позиционирование.

— Были ли за годы вашей работы какие-то глобальные ошибки?

— Глобальных не было. Были локальные, связанные, например, с расположением магазина. Нам пришлось закрыть один на Борисовских прудах — там не нашлось аудитории, но этот супермаркет был открыт еще до того, как мы четко обозначили позиционирование.

Рынок супермаркетов класса люкс невелик. Основной конкурент «Азбуки вкуса» — сеть «Глобус гурмэ». В премиальный сегмент пытает проникнуть «Седьмой континент» с проектом «Седьмой континент люкс».

— Сейчас важно не перегнуть палку. Можно погнаться за хорошими показателями, воткнуть в Москве 60 супермаркетов, а потом окажется, что столько никому не нужно. Я оцениваю рынок так: нам остался один год активного развития, один год — пассивного, а потом начнется позиционная борьба. Учитывая активность конкурентов, к 2009 году премиальный сегмент себя исчерпает.

— Шли разговоры о том, что вы начнете развиваться в Питере.

— От Санкт-Петербурга мы отказались — там просто нет рынка. Окупаемость затянется на девять лет, а в Москве мы магазин за два года «отбиваем». Сейчас больше смотрим на Киев, на Алма-Ату. Нас зовут во многие города, но надо понять: у нас инвестиции в один филиал — $15 млн. Когда они у меня, скажем, из Перми вернутся? И мы не можем строить один магазин. Нам нужно минимум три супермаркета на город плюс склад. Где-нибудь в Сургуте легко найдется наша аудитория, но мы не можем выйти на этот город. Туда дискаунтер может выйти, он весь ассортимент может обеспечить, договорившись с местными производителями. А как я в тот же Сургут или Ханты-Мансийск буду фермерский йогурт из Франции доставлять? Вертолетом?

— У вас контракт до 2011 года. Что потом? Куда дальше будет развиваться сеть?

— Планов нет. Если акционеры захотят продлить со мной контракт, тогда посмотрим. Пока меня здесь все устраивает: мне и работа нравится, и рынок, и моя финансовая мотивация. Теоретически, предложение есть всегда, но моя карьера и здесь успешно развивается. Ведь вместе с ростом стоимости компании растет и моя ценность на рынке.

ПРЯМАЯ РЕЧЬ:

«Клиент «Азбуки вкуса» — это не просто человек с большим количеством денег в кармане. В городе может быть очень много обеспеченных людей, но при этом они все равно могут ездить за товарами в самый дешевый магазин. Так было в Москве лет десять назад: около хрущевок стояли шестисотые «мерседесы». Сначала понты, потом все остальное. У нашего покупателя, кроме денег, должно быть что-то в голове».

РЕЗЮМЕ :

1969 Родился 1994 Окончил International Christian University ( Токио , Япония ) 1995 Окончил МГИМО 1995–2001 «Русский продукт» 2002 «Азбука вкуса» 2003–2004 «Диксис» С 2004 «Азбука вкуса»