Маршрут отхода

Сеть «Утконос» разрабатывала роботов, пыталась скрестить несовместимые форматы торговли и пережила две волны реформ. Организовать дистанционную торговлю продуктами питания оказалось сложнее, чем кажется на первый взгляд.

«Улица 3, переулок 12, стеллаж 7, полка 3…» – так выглядит адрес, по которому «проживает» йогурт Danone на складе компании «Утконос». Помещение площадью 44 тыс. кв. м действительно похоже на небольшой город. Сотрудники склада, грохоча металлическими тележками, носятся по семиэтажному зданию – за смену каждому надо успеть собрать 1 тыс. заказов.

Многоэтажный склад – удобство весьма сомнительное. Но это не самая большая проблема «Утконоса». Крупнейший в России онлайн-ритейлер в сегменте FMCG четыре года из последних пяти работает в минус. По данным «СПАРК-Интерфакс», в разные годы убытки «Утконоса» составляли от 775 млн до 2,5 млрд руб. при выручке 4-9 млрд руб. И только в 2011 году проект заработал 282,3 млн руб. прибыли. По данным источников СФ, прошлый год тоже не был для «Утконоса» прибыльным (компания данные не раскрывает).

Основной акционер «Утконоса», глава «Северстали» Алексей Мордашов, десять лет терпеливо вкладывался в проблемный актив. Однако деньги не помогали вытянуть ритейлера из ямы. В 2010 году металлург применил средство посильнее: сменил топ-менеджмент. Новые управленцы взялись за коренную перестройку бизнес-модели «Утконоса». Но и они не сразу нашли верный способ избавиться от убыточности. Свет в конце тоннеля, кажется, забрезжил лишь в первом квартале 2014 года – его «Утконос» планирует завершить с прибылью. Что мешало компании сделать это раньше?

5-7 км в смену проходит по территории склада «Утконоса» один комплектовщик. За это время он успевает сделать примерно 1 тыс. вложений товаров

Союз пчелы и утконоса

«Если концепция работает, она станет приносить доход, и тогда можно будет брать кредиты и строить глобальные планы – например, Америку завоевывать»,– говорил об «Утконосе» Мордашов в интервью «Ведомостям» в 2002 году. «Концепцию» (торговля продуктами питания через терминалы) в 1999 году ему предложил исполнительный директор металлопрокатного торгового дома «Эллит» Сергей Разумов. В 2000 году была основана компания «Новый импульс-50», которая до сих пор управляет розницей «Утконоса». Мордашов, выступивший в роли инвестора, получил контрольный пакет. Разумову, отвечавшему за оперативное руководство бизнесом, достался миноритарный.

Первый «Утконос», открытый в Зеленограде в 2002 году, имел торговую площадь примерно 70 кв. м плюс склад площадью 6 тыс. кв. м. Ассортимент непосредственно на полках – 1,5 тыс. наименований, еще 60 тыс. позиций в терминале. Заказ можно было забрать из магазина через 12 часов после размещения.

Поначалу «Утконос» активно притягивал покупательский трафик – в сутки зеленоградский форпост будущей сети обрабатывал 1 тыс. заказов. Наценка на товары в «Утконосе» колебалась в пределах 15-20% – на уровне дискаунтера. В 2003 году Мордашов и Разумов заручились поддержкой тогдашнего мэра Москвы Юрия Лужкова. Градоначальнику понравилась концепция сети для социально незащищенных слоев населения, и он предложил в будущем поддержать «Утконос» помещениями, если компания сохранит низкие цены.

Разумов начал готовиться к масштабной экспансии. В 2003-м компания выкупила в Южном Бутово участок площадью 5 га под постройку всей необходимой инфраструктуры (офис, склад, автостоянка и др.). Однако выяснилось, что места для склада нужной площади недостаточно. Пришлось «добирать» за счет высоты.

С программным обеспечением дела тоже шли не очень гладко. Разумов решил самостоятельно, силами штатных сотрудников и нескольких программистов-фрилансеров, внедрить весьма дорогостоящую ERP-систему (SAP R/3). Но даже спустя полтора года в ней постоянно происходили сбои. Заказы путались и приходили не туда.

За три года «Утконос» превратился в небольшую сеть из 15 магазинов – пунктов выдачи, на которой Разумов обкатывал логистические решения. В 2005-м Лужков предписал выделить компании 387 помещений площадью 200-300 кв. м по арендной ставке в десять раз ниже коммерческой. Правда, отмечает Лебедев, низкая ставка была обусловлена не хорошим отношением мэра к сети, а плохим расположением точек. Тем не менее в последующие два года сеть буквально взорвалась, увеличившись с 15 до 220 магазинов в Москве и ближайших областях. В 2006 году она открыла интернет-магазин Utkonos.ru, став первопроходцем в сегменте FMCG онлайн-торговли.

Об эффективности бизнес-модели управленцы особенно не задумывались. Например, у компании были точки в Туле, Калужской области, и их выручка не покрывала даже половину затрат на доставку, которая, как и в случае с другими точками, осуществлялась со склада в Бутово. Сама доставка «Утконоса» работала в два приема. Грузовые машины отвозили товар в магазины, там он комплектовался и при помощи легковушек разво-зился по квартирам – тем, кто заказывал продукты через интернет. При этом пользователи терминалов по-прежнему должны были забирать товары из магазинов самостоятельно.

«Утконос» по сути оказался гибридом офлайн – и онлайн-ритейлера. При этом по разным параметрам он проигрывал и тому, и другому формату. Например, испорченный или возвращенный товар только через сутки попадал обратно в распредцентр. Реализовать повторно скоропортящийся товар уже не удавалось, что приводило к высоким потерям продукции – примерно 5% выручки. Это стандартный показатель для офлайновых ритейлеров, но у онлайна норма для списаний – 2%.

Однако все это были мелочи по сравнению с секретными разработками, которые в течение десяти лет велись в недрах «Утконоса». Под руководством Разумова несколько десятков инженеров изобретали устройства, призванные максимально автоматизировать работу склада. Одним из таких решений, реализованных сотрудниками компании, стал универсальный терминал комплектовщика (УТК), им складские работники пользуются до сих пор. Он представляет собой карманный компьютер, который выводит на экран алгоритм действий сотрудника склада. Целесообразность разработки такого устройства с нуля, впрочем, сомнительна: по словам эксперта по логистике Николая Лобанова, в складской логистике давно созданы подобные решения.

Главной же мечтой Разумова была разработка робота-комплектовщика. Он должен был перемещаться по проложенным на складе рельсам, забирать с полок нужные товары и доставлять их к месту формирования заказов. По словам одного из бывших топ-менеджеров, НИОКР обошелся компании в несколько миллиардов рублей.

Разумов проложил на складе рельсы, а вот робота доделать не успел. В 2008-м разразился кризис, и Мордашов стал требовать отдачи от своих инвестиций в «Утконос». Масштабы научных разработок сократились. Сеть стала закрывать наиболее нерентабельные магазины и сократилась до 146 точек. Перевес интернет-торговли стал очевидным: на нее приходилось уже 80% выручки. Средний чек интернет-доставки был в три раза выше, чем у стола заказов, и составлял 2 тыс. руб. Но старая логистическая модель была не готова к новым реалиям. «Каждый пункт выдачи имел два-четыре автомобиля и свою зону обслуживания,– приводит пример исполнительный директор «Утконоса» Дмитрий Лебедев.– Получалось, что в каких-то районах Москвы автомобили не справлялись с заказами, а в других были недогружены».

Даже несмотря на закрытие части магазинов, компании не удавалось выйти в плюс. Правда, убыток сократился. По данным «СПАРК-Интерфакс», по итогам 2008 года он составил 2,3 млрд руб., в 2009-м – 1,7 млрд руб. Вскоре в работу «Утконоса» вмешался сам Мордашов.

Железная воля

В сентябре 2010 года Лужков ушел в отставку, проект мог в перспективе потерять поддержку мэрии. Настало время кардинальных реформ. Для начала Мордашов предложил Разумову выйти из состава акционеров. В обмен на долю в сети экс-партнер главы «Северстали» получил робототехнические разработки «Утконоса».

Затем настал черед топ-менеджмента. Управленцы в сети до этого уже менялись дважды, в 2008-2009 годах. Сначала сеть возглавлял Станислав Мишуткин, затем Сергей Фоменков. Оба имели опыт управления ритейлом, но с «Утконосом» не справился ни один. Теперь же в компанию пришли выходцы из «Севергрупп», которым Мордашов доверял. Генеральным директором стал Владимир Рюмин, исполнительным директором – Дмитрий Лебедев. Задача перед новой командой стояла прежняя – вывести сеть в прибыль.

В течение 2011-2012 годов компания ликвидировала еще сотню магазинов (теперь их оставалось менее 50) и сократила штат с 5 тыс. до 3 тыс. человек. В декабре 2012 года, когда мэрия повысила ставки на муниципальную аренду в пять раз, магазинов у компании практически не осталось.

«Утконос» изменил ассортиментную политику. До 2010 года Разумов пытался увеличивать выручку компании за счет расширения ассортимента. Но с ростом ассортимента увеличивались расходы на закупку продукции, хранение и постоянные затраты. При этом оборачиваемость товара составляла более 25 дней, а на 30% ассортимента – свыше 90 дней. Для традиционных сетей оборачиваемость всего ассортимента не превышает 25 дней, а по скоропортящейся продукции – два-три дня. В 2011 году «Утконос» сократил ассортимент с 60 тыс. до 26-27 тыс. позиций и стал более внимательно анализировать целесообразность включения новых товаров. В итоге на сегодняшний день «Утконос» смог снизить оборачиваемость всего ассортимента до 11 дней.

Но полностью устранить перебои с доставкой не удавалось. Эксперт розничного рынка Александр Анфиногенов перестал пользоваться услугами «Утконоса» с середины 2012 года. ««Утконос» не смог за время своего существования сформулировать коммуникационную стратегию. На сегодняшний день это цены розницы с некорректной доставкой. Причина – недостаточный профессионализм управляющих команд»,– недоволен Анфиногенов.

Сбои происходили по нескольким причинам. Магазины по-прежнему играли роль промежуточного звена в цепочке доставки, даже для интернет-заказов. Охлажденные и замороженные продукты доставлялись туда в специально оборудованных машинах, отдельно от товаров других категорий. Далее на точках товар укомплектовывался вручную. На этом этапе происходили потери продукции, порча, пересортица. Центральный офис ритейлера не мог полноценно контролировать расходы на логистику, работу сотрудников, а также время доставки товара – все это было отдано на откуп магазинам.

Наученные горьким опытом, в 2013 году металлурги запустили вторую волну реформ, которая потребовала новых инвестиций. Феодализму пришел конец, настало время абсолютной монархии.

Нос по ветру

В процессе изменений в апреле–мае 2013 года «Утконос» потерял примерно 50 тыс. клиентов – их количество сократилось до 70 тыс. человек. Такова была цена перехода с одной логистической модели на другую, включая информационную систему SAP 6.0 for Retail. Компания на десять дней приостановила обслуживание покупателей. Реформы шли полным ходом.

Все автомобили с апреля 2013 года стали доставлять заказы покупателям напрямую со склада в Бутово. Замороженная и охлажденная продукция стала храниться в специальных термокоробах, производство которых в Германии обошлось «Утконосу» в несколько десятков миллионов рублей. Старый автопарк (150 ВИС 2349 – так называемые каблуки, 100 Hyundai Porter и 190 грузовых Foton и Isuzu) заменили новым: 70 грузовых автомобилей Mercedes и 400 Ford Transit. За «мерседесы» и «форды» «Утконос» заплатил 640 млн руб.

Для слежения за доставкой автомобили оснастили многофункциональными трекерами. Чтобы товар не портился, ритейлер снабдил грузовики термоустановками, регулирующими температурный режим в кузове. До 2013 года маршруты доставки вручную формировали менеджеры магазинов, теперь все маршруты (несколько тысяч в сутки) составляет программа Roadnet. Благодаря ей время ожидания заказа сократилось с четырех до трех часов для 95% клиентов.

До 2013 года текучка кадров у «Утконоса» составляла 300% в год. Нестабильность коллектива в компании приводила к низкой производительности труда. «На норму производительности – 1 тыс. вложений в смену – фасовщик выходит на третий месяц работы,– говорит Лебедев.– Но за этот период одна бригада уже сменялась другой».

С 2013 года снижение текучки стало одним из важнейших показателей KPI для руководителей подразделений. Сотрудники отдела закупок, склада и водители стали получать премии за достижение показателя «процент оплаты». Он показывает, какое количество заказанного товара компания в конечном итоге продает потребителю. Система мотивации работает настолько хорошо, что даже компенсирует сбои на других участках. «Недавно в нашей ИТ-системе произошел сбой, и она сформировала двойные заказы для клиентов,– рассказывает Лебедев.– Один из наших потребителей купил продуктов на 67 тыс. руб., и в течение 40 минут водитель продал ему второй пакет за аналогичную сумму. Сказал: «У вас же есть соседи, реализуйте им»«.

На складе «Утконос» ввел коллективное и персональное удержание части премии за воровство и порчу товара. Закупщики теряли возможность получить дополнительный бонус (30% оклада), если срок годности товаров истекал на складе. По итогам 2013 года объем списаний у «Утконоса» сократился в восемь раз по сравнению с 2010 годом и составил 0,5% товарооборота.

Благодаря новой системе мотивации компания увеличила производительность труда в два раза, а текучку сократила до 7% в год. Но главное – по итогам 2013 года операционные расходы «Утконоса» (за исключением затрат на закупку товара) сократились с 50% до 30% выручки.

Разобравшись с внутренними проблемами, компания взялась за работу с покупателями.

$5,5 млн вложил Мордашов в «Утконос» на первоначальном этапе, по данным газеты «Коммерсантъ»

Одиночество в Сети

В апреле 2013 года в жизни «Утконоса» начался новый этап. Компания закрыла все офлайновые точки и полностью переключилась на работу через интернет.

Сейчас пул постоянных покупателей интернет-магазина, которые делают заказы раз в месяц,– 90 тыс. человек. По итогам первого квартала 2014 года средний чек составил 5,5 тыс. руб. Из сетевых ритейлеров в продуктовой нише он пока что конкурирует только с «Седьмым континентом» и «Азбукой вкуса». По словам пресс-секретаря «Азбуки вкуса» Андрея Голубкова, интернет-магазин генерирует 700 млн руб. (2% оборота всей сети), в перспективе компания планирует довести этот показатель до 5%.

По словам исполнительного директора АКИТ Виталия Жигулина, потребители пока относятся к покупкам продуктов в интернете настороженно из-за сбоев в доставке. Поэтому рынок не показывает значительной динамики, особенно на фоне растущего сегмента непродовольственной онлайн-торговли. Сегмент продуктов питания занимает 3% e-commerce.

«Утконос», по сути, оказался в идеальной ситуации: у него есть и время, и деньги. Деньги инвестирует Мордашов, а время подарили потенциальные конкуренты, которые не торопятся осваивать полупустую стагнирующую нишу дистанционной торговли FMCG-товарами. Спустя 14 лет к этим преимуществам добавился еще и опыт.

Динара Мамедова, Журнал «Коммерсантъ Секрет Фирмы» №5