Маленькая сага о гипермаркетах

© Виктория Михайлова, генеральный директор компании MR&Consulting ©Новости торговли/Торговое оборудование N4-2003

Стремительное развитие формата гипермаркета в России вызывает самый живой интерес как со стороны профессионалов, так покупателей. Открытие в Москве «Ашана» положило конец сомнениям на тему успешности в России этой формы торговли, а также позволило отчасти материализовать ответ на витавший в воздухе вопрос: «А что же, собственно, такое гипермаркет?» Тем не менее специфика этого формата, а также возможные пути его развития остаются все еще туманными даже для многих профессионалов ритейла.

Низкие цены и самообслуживание — рука об руку

Если изобретение гипермаркета приписывается французам, то нужно отдать должное американцам, которые изобрели дискаунт — одну из важных составных частей модели гипермаркета.

Появление торговли по методу самообслуживания имело самые обычные экономические предпосылки. Во время кризиса 1929 года ради того, чтобы позволить бедным слоям населения пригородов Цинциннати хоть как-то кормиться, американские коммерсанты решили снизить себестоимости торговли. Выкладывая товар прямо на полки, резко сократив расходы на персонал, и, соответственно, снизив себестоимость, им удалось снизить розничные цены. Так одновременно появились самообслуживание и дискаунт. Кризис в Америке закончился, но идея осталась, развилась и легла в основу современного ретейла.

Самообслуживание как форма торговли дало толчок для пересмотра взаимоотношений покупателя и продавца. Если при традиционной торговле через прилавок продавец наделен властью над покупателем, то при самообслуживании соблюдаются интересы клиента. С точки зрения маркетинга, самообслуживание свергло барьеры между товаром и потребителем.

Идея демократичности формулы самообслуживания крайне важна. Первые, возникшие в России, гипермаркеты были ориентированы на определенные целевые группы, в основном с достатком выше среднего, в то время как самообслуживание подразумевает самый широкий круг клиентов со своими желаниями и потребностями, соответственно, разные модели покупательского поведения.

Из всех изобретений ХХ века, самообслуживание можно было бы назвать одним из наиболее важных с точки зрения его влияния на стиль жизни и поведение огромного количества людей. Так, легендарная застенчивость покупателя, застигнутого продавцом врасплох, поддающимся соблазну купить или же посрамленного недостатком средств на покупку желаемого товара, прекратила быть предметом стыда. Стало возможным покупать спокойно и без чувства навязывания идеи, стиля, цвета, цены, товара… Покупать в условиях конфиденциальности, без необходимости публично оглашать свои желания продавцу, без навязывания с его стороны более выгодного для него товара…

С социологической точки зрения, обрели возможность совершать покупки, оставаясь в своей собственной среде, диалогируя со своим внутренним голосом, прислушиваясь к самим себе, поддаваясь своим желаниям осуществлять импульсные покупки, льстясь на соблазны торцевых стеллажей, промакций 2+1, открывая для себя увлекательное занятие изучения полок магазинов.

Теперь уже точно известно, насколько эта свобода покупки, свободного доступа к товару перевернула понятия о запретности в обществе 50 годов и повлекла за собой новое поведение при покупке товара, опирающееся на ценности «дозволенности» или «свободы».

No parking = no business

Изобретя самообслуживание, Америка незамедлительно преподала старой Европе урок о пользе этой новой формы торговли. Европейский ритейл послевоенного времени выглядел приблизительно как российский ритейл 1990-х годов — в основном, независимые магазины, объединенные в небольшие сети. Так было и во Франции, Германии, Англии. Владельцы магазинов не собирались менять привычные методы работы, но в это время волею судьбы появилось несколько людей, которым было суждено внести существенный вклад в развитие розничной торговли.

Лидирующий американский производитель кассового оборудования — компания NCR имела в те времена клиентский клуб под названием МММ («Современные методы торговли»). Для стимулирования продаж своих касс в Европу NCR с помощью МММ организовывала для европейских торговцев экскурсии в Америку, предлагая им ознакомиться с местным ритейлом. Гвоздем программы таких поездок было посещение лекций некоего Трухилльо, который проповедовал из Огайо методы современной торговли. Формула успеха по Трухилльо крайне проста :

«Первое правило — место решает все, второе правило — магазин — это остров потерь в океане прибыли и, наконец, без парковки нет бизнеса». Для того, чтобы окончательно убедить клиентов в обоснованности своих слов, Трухилльо возил их на посмотреть на опустевшие универмаги в центре города, закрывших свои двери из-за конкуренции с дискаунтерами, расположенными на периферии и обладающими парковками на тысячи автомобилей.

Все под одной крышей и выгодные покупки, или Французы — впереди планеты всей…

Создав гипермаркет, сами того не ведая, французы изобрели розничную торговлю типа «траффик», основанную по принципу: «Если гора не идет к Магомеду, то Магомед идет к горе». Своими действительно агрессивными ценами, своими промоакциями в виде листовок, Leclerc и Carrefour первыми изобрели новый способ ведения розничной торговли. До того времени торговых точек типа «траффик» не существовало и вовсе.

До появления гипермаркетов торговля находилась в центре потока движения клиентов из близлежащих районов. Сама по себе городская торговля подразумевает, что ритейлер выбирает для своего магазина самое лучшее место, которое и обеспечивает ему максимальное количество клиентов. В свою очередь покупатель для удовлетворения своих потребностей выбирает торговую точку в близлежащем районе. Разумеется, время от времени ему доводится выбираться и подальше, за границы своего квартала либо в результате необходимости найти что-то особенное, либо потому, что близлежащий магазин его не удовлетворяет. До сих пор во многих странах, в том числе и самых развитых — Англии, Германии или Италии, розничная торговля остается в основном торговлей «потоков».

Совсем другое дело — торговля типа «траффик». Секрет ее успеха состоит в том, чтобы создать у покупателя, живущего за тридевять земель, впечатление, что, если он приедет в магазин, его труды будут вознаграждены. Трухилльо провозгласил лозунг «Место решает все». Во французскую формулу торговли можно было бы добавить «Промоакция решает все». Чем больше покупатель видит выгоды в небывалых ценах или новых товарах, тем настойчивее он стремится попасть в такой магазин, даже если тот расположен далеко и в неудобном месте. Понятно, что всему есть предел, что правило хорошего месторасположения никто не отменял, но отныне стало необходимым считаться не только с ним.

Хоть право первенства изобретения гипермаркетов оспаривается бельгийцами (которые утверждают, что сеть Prix Bas 2000 была первой на этом поприще), именно Франция оказалась страной, породившей магазины типа «траффик» во всех сферах товаров, особенно в продовольственных гипермаркетах, благодаря Carrefour, а также другим сетям (Cora, Continent, Rallye, Casino, Coop). Их начинание оказалось подхваченным в сферах специализированной торговли: в магазинах мебели (Atlas, Conforama и But), «домашнего мастера» (Castorama, Leroy Merlin…), книжных (Fnac) и т.д.

Нужно отдать должное таланту французов: управление торговлей по принципу «траффик» — менеджмент, граничащий с искусством. Одним из первых изобретений гипермаркетов были рекламные листовки (или рекламные каталоги), разбрасываемые бесплатно в почтовые ящики. Даже до сих пор, кроме нескольких стран, «колонизованных» французскими ритейлерами, такой практики не существует в большинстве стран. Одновременно розничные торговцы осознали, что покрыть затраты на промоакции можно только высокими объемами продаж рекламируемых товаров. Скидки на кока-колу могли привлечь в магазин клиента, живущего в радиусе 500 метров, в то время как сниженная цена на телевизор или стиральную машину служила весомым аргументом для клиента, живущего за 30 километров.

Именно поэтому размер торговых площадей гипермаркета и, соответственно, широта его ассортимента находят свое отражение в количестве клиентов, посещающих магазин, как бы далеко он не находился. Так появилась формула «Все под одной крышей», изначально подразумевавшая сосуществование в магазине продовольственных и непродовольственных товаров, со временем разросшаяся в форму больших гипермаркетов, площадью от 10 тысяч кв. метров и более, где покрываются практически все потребности клиентов.

Для того, чтобы зарабатывать больше и компенсировать расходы на рекламу, была изобретена наука шоппинга и мерчандайзинга, задача которой — увеличение «специфических» и импульсивных покупок. Для управления гипермаркетами был изобретен специфический вид менеджмента, основанный на идее делегирования ответственности директорам магазинов и на идее участия в управлении бизнес — показателями всех участников цепочки снабжения, промоакций и продаж.

Географические лимиты формата гипермаркета

Окрыленные успехом нового формата торговли, французы тут же попытались покорить другие страны, поскольку, как известно, где француз тратит 10, американец платит 100, к тому же реализация «американской мечты» показалась досягаемой.

В начале 80-х годов, когда на французском рынке существовала масса возможностей для развития, соблазн повторить успех гипермаркета в Соединенных Штатах дал толчок к «вылазке» на североамериканский материк нескольких французских сетей.

Euromarche (позднее поглощенная Carrefour) решилась первой открыть свой магазин Bigg’s в Цинциннати, прямо напротив американского гиганта Kruger. Само открытие гипермаркета прошло успешно: американскому покупателю французские батоны пришлись по вкусу. Однако итоги первого года работы оказались хуже ожидаемых. Для французского руководства в тот момент неожиданной эта новость уже не являлась, ибо ими было установлено, что «траффик» в Америке не работал. Америка — страна потоков. За привычными покупками американцы ходят в ближайший шоппинг-центр — гигантский улей, наполненный огромным множеством специализированных магазинов.

После Euromarche другие сети захотели попробовать себя на чужой территории. Поочередно Carrefour, Auchan, а затем и Leclerc вошли на рынок Америки, чтобы объявить позднее свое решение уйти с него.

Однако система гипермаркетов оказалась настоящим чудом для стран с недостаточно развитой розничной торговлей и населением, доходы которого можно отнести к скромным. Поочередно формат гипермаркета покорил Испанию, страны Латинской Америки и Центральной Европы. Зато Германия и Англия так и остались бастионами торговли «потоков», во всяком случае это касается продовольственной торговли. Французским гипермаркетам, увы, не удалось покорить своих соседей.

Несмотря на существование магазинов с торговыми площадями до 20 тысяч кв. метров, Германия, например, остается страной «потоков», иными словами страной близлежащей торговли, шоппинг-центров, пешеходных улиц и супермаркетов.

По мнению французского эксперта в области современной розничной торговли Жоржа Шетошин, журналисты совершают огромную ошибку, квалифицируя сети Allkauf или Verkauf как гипермаркеты. Несмотря на то, что внешне эти магазины похожи на гипермаркеты, двигатель их торговли остается иным. Возможно, объяснение трудностей гипермаркетов в Германии кроется в мощно развитом хард-дискаунте. Поэтому есть страны, где формула успеха гипермаркета работает и где она остается мало результативной.

Что немцу хорошо, то русскому смерть?

Итак, гипермаркеты в России.

На наш взгляд, концепт гипермаркета именно в данный момент завоевывает рынок розничной торговли в России. Поясним мысль. Работают гипермаркеты следующих компаний: турецкого «Рамстора», французского «Ашана», русских «Перекрестка» (Москва) и «О’кей» (Санкт-Петербург). В течение года, по нашим данным, эти компании откроют новые гипермаркеты, плюс распахнут свои двери для посетителей и другие игроки, причем не только и не столько в столице, сколько в регионах России. Фактически около десяти отечественных компаний находятся в заключительной стадии подготовки к открытию: устанавливают оборудование и нанимают персонал. Прогноз на 2004 год еще более оптимистичный. Так что, если говорить о количественном росте гипермаркетов, то прогресс налицо, причем именно благодаря российским компаниям.

Если же говорить о собственно концепте гипермаркета, то необходимо признать, что он находится в зачаточном состоянии. Формирование коммерческой идеи, заложенной в него, происходит фактически «с колес», если пользоваться торговым сленгом. В частности понимание того, какое влияние имеет расчетный поток покупателей в 7 — 20 тыс. человек в день на способ организации ключевых бизнес-процессов, происходит параллельно с открытием, а то и первым годом работы магазина.

Под ключевыми бизнес-процессами подразумевается:

• управление ассортиментной матрицей
• торговая политика (цены, промоакции и реклама)
• управление заказами
• мерчандайзинг
• управление рабочим временем персонала.

В настоящий момент можно выделить два основных сценария развития событий. Первый наиболее характерен для региональных городов, где гипермаркет как формат розничной торговли приходит на смену рынкам и палаткам, миную стадию становления развитых сетей супермаркетов. С одной стороны, такие компании наиболее открыты для усвоения передового мирового опыта организации розничной торговли, но с другой — они вынуждены начинать свою деятельность на незрелом рынке поставщиков.

Главные опасения ключевых сотрудников закупочных офисов связаны с невозможностью найти местных поставщиков, способных обеспечить стабильные поставки нужного ассортимента в требуемом количестве, имеющего к тому же систему штрих-кодирования, без которой немыслима организация продажи товара через гипермаркет. Вопрос о промоакциях со стороны поставщиков тут часто вообще не стоит. Поэтому, своей основной задачей они считают выбор наиболее перспективных поставщиков и заключение с ними договора о долгосрочном сотрудничестве, предполагающего, что поставщик вложит финансовые средства в развитие своего бизнеса под гарантированные объемы продаж через гипермаркет.

Проблема осложняется тем, что, не имея наглядного примера подобной формы организации торговли, ни одна из сторон до конца не верит в реалистичность прогнозов продаж. В то время, как опыт «Ашана» в Москве показал, что при правильном понимании и четком соблюдении концепции гипермаркета успех формата ошеломляет и фактический товарооборот превышает все самые смелые прогнозы. Москвичи помнят что осенью- зимой 2002 года скорость, с которой товар разбирался покупателями с полок, превышала скорость их наполнения в несколько раз.

Второй сценарий развития  — «стоящий» гипермаркет. Наибольшую вероятность получить гипермаркет, не дающий и половину обычного планового товарооборота имеют, как ни странно, компании, уже успешно управляющие сетью супермаркетов. Стремление использовать позитивный опыт в работе в формате гипермаркета, приводит к парадоксальным результатам. Магазины, с торговой площадью около 4-5 тысяч кв. метров представляют симбиоз супермаркетов вкупе и бутиков одежды. Заходя в них, чувствуешь себя как Гулливер в Стране великанов -до боли знакомый супермаркет, выросший в 10 раз в ширину и в 2 раза в высоту. Красиво, богато, но…. пожалуй, дороговато. Зачем мне за это платить? Даже не имея данных о плановых и фактических показателях по товарообороту можно с уверенностью считать, что магазин не оправдывает ожиданий инвесторов: в часы пик работает только половина касс, причем очередей в них нет, впрочем, и тележки покупателей неполны.

Собственно, между двумя этими полюсами и происходит кристаллизация концепта гипермаркета в России. Гипермаркет как формат призван удовлетворять потребности большинства покупателей, т. е. иметь в своем ассортименте товары всех ценовых категорий, иначе, скажите, как он сможет добиться расчетных 7 — 20 тыс. покупателей в день?! Это первая задача. Вторая, связана с тем, чтобы суметь в течение «часа-пика» обслужить каждого покупателя, добившись расчетной величины среднего чека, т. е. продать не только то, что покупатель запланировал, а гораздо больше. И здесь стоит вопрос взаимоотношений гипермаркетов с поставщиками.

Передовой опыт управления продажами через мерчандайзинг и промоакции пришел в Россию вместе с международными оптовиками. Проблема, однако, состоит в том, что их активность нацелена исключительно на получение прибыли для своей компании, а не для магазина. Соответственно, все это привело к тому, что некоторые магазины не могут изменить ассортимент и выкладку товара в собственном торговом зале, так как сдали в аренду часть своих полок поставщикам или же используют их оборудование. Это очень характерная картина для супермаркетов.

В гипермаркетах же типичной картиной является размещение в центральной аллее, прямо по ходу основного потока покупателей, товаров отдельных брэндов, продаваемых по суперцене. Что характерно, они прописываются там на месяцы и чаще всего это алкогольные напитки или соки. Как можно догадаться, товары эти принадлежат раскрученным брэндам и фактически перегораживают собой основные проходы, предназначенные для свободного движения покупателей по магазину.

Разумность такого подхода аргументируется просто: » Продажи товара, выставленного на дополнительное место по ходу движения основного потока покупателей, выше средних продаж других товаров того же отдела в 3-5 раз». Звучит красиво… Но давайте тот же факт опишем другими словами: «В среднем продажи ВСЕХ товаров данного ОТДЕЛА ниже в 3-5 раз продаж одного товарного наименования, выставленного в промоместе, удаленном от самого отдела»… В данной трактовке ситуация выглядит катастрофически. По сути, можно говорить о том, что таким образом продвижения одного товара убивает товарооборот целого отдела. Почему? Ответ прост.

Представьте себя на месте покупателя. В конце рабочего дня вы заходите в магазин площадью свыше 25 тыс. кв. метров и видите перед собой вино известной марки по суперцене. Теперь ясно, почему вы, через 30 минут дойдя до отдела вин, проходите мимо, торопясь сделать все остальные покупки и поехать домой. Идя на поводу у поставщиков, магазин фактически снижает средний чек и теряет товарооборот и валовую прибыль.

Кстати сказать, в ходе практики консультирования мы выяснили, что большая часть персонала, занимающего ключевые места в гипермаркете, вообще не пользуется показателем маржи для принятия управленческих решений по развитию ассортимента и управлению мерчандайзингом. Явление это настолько повсеместное, что мы включили эту тему во все свои тренинги для среднего руководящего состава розничных предприятий.

К счастью, как это показывает опыт, убрать «бетонные тумбы с проезжей части» — несанкционированные дополнительные места с проходов для покупателей — легко. Гораздо больше времени требуется для того, чтобы привести взаимоотношения с поставщиками в норму, а стиль мышления персонала в соответствие с концептом гипермаркета.

Удалось ли это кому-либо из отечественных ритейлеров сделать? Думаю, да. В качестве успешного опыта можно назвать питерскую компанию «О’кей», открывшую свой первый гипермаркет в прошлом году. Численность покупателей, как и средний чек, растет в этом году быстро и уверенно, причем наполнение полок в часы «пик» и скорость обслуживания на кассе весьма и весьма удовлетворительны. Опыт этот тем более интересен, что представляет собой продукт усилий коллектива.

Следующим интересным опытом, по нашему мнению, станет открытие новой российской сети гипермаркетов «Мосмарт», планирующей воплотить в жизнь все основополагающие принципы гипермаркета, подняв тем самым планку стандартов этого формата еще выше.

Так что время покажет, а мы надеемся, что через несколько месяцев появится хороший повод написать еще одну статью, наполнив ее новым российским опытом.