«М.Видео-Эльдорадо»: «Минимум 80% транзакций в торговой компании должны быть цифровыми»

Екатерина Соколова, финансовый директор группы «М.Видео-Эльдорадо», рассказала, почему и как компания внедряет электронный документооборот и наращивает аналитические мощности, и о том, как меняется бизнес-культура группы и какие изменения еще предстоят компании.

Для обеспечения работоспособности One Retail-решения должны работать как часы не только фронтенд в виде мобильного приложения покупателя и продавца или интернет-витрины, но и бэкенд, к которому относятся, логистика и финансовая функция.

Переходим на ЭДО

Чтобы нужный товар беспрепятственно добрался от производителя техники до нашего склада, оттуда в магазин или сразу домой к клиенту, просто жизненно необходимо переходить на цифровые рельсы.

Группа «М.Видео-Эльдорадо» непрерывно проводит коммерческие закупки десятков тысяч товарных позиций у более чем 200 поставщиков. Соответствующий объем грузов перманентно отправляется на многочисленные склады, распределенные по всей территории России. И без того не самая простая логистика этого потока сопровождается огромным объемом первичных документов, не только поступающих в бухгалтерию центрального офиса, но и нуждающихся в обработке «на местах».

В результате ежемесячно нам необходимо заводить в систему документооборота более 40 000 первичных бухгалтерских документов.

К моменту объединения «М.Видео» и «Эльдорадо» в 2018 году, в обеих компаниях электронный документооборот только начинали осваивать.

В «Эльдорадо» существовал соответствующий проект на ранней стадии внедрения, в то время как в «М.Видео» ЭДО была охвачена только служба логистики, которая применяла его как внутреннее локальное решение.

Для поддержки всех остальных связанных с закупками бизнес-процессов приходилось хранить огромный бумажный архив, а документы перемещались между подписантами либо физически, либо в отсканированном виде. На складах постоянно присутствовали представители бухгалтерии, которые проводили фактурирование.

Для организации хранения документов пользовались услугами компаний-подрядчиков. В тех регионах, где такие компании не работали ситуация была особенно сложной: приходилось перевозить документы или отправлять их по почте в тот регион, где партнер по хранению имелся.

Руководством объединенной компании было принято решение о централизованном переводе на ЭДО всех коммерческих закупок на всех объектах логистической сети.

Мы посчитали стоимость оцифровки, учли, что «срок жизни» архива составляет пять лет. С точки зрения рентабельности оказалось совершенно невыгодно тратить огромные средства на сканирование того, что в течение ближайшего времени подвергнется «естественному отмиранию».

Что касается вновь формируемых цифровых документов, то их было решено отправлять в единое централизованное хранилище.

Две оставшиеся задачи планировалось решить с помощью подрядчика, который обеспечил бы безроуминговую интеграцию между ЭДО-операторами наших поставщиков и нашей ERP.

Внедрение ЭДО мы начали с крупных распределительных складов в Подмосковье и двигались «от большого к малому». Выезжали на склады, проводили совместно со специалистами подрядчика обучение персонала.

Сейчас, когда почти все коммерческие закупки уже переведены на ЭДО, мы по достоинству оценили свою же собственную идею, родившуюся еще в начале проекта — не просто внедрить электронный документооборот, но и сразу автоматизировать учет на основе ЭДО.

Все получилось, и теперь более 80% документов, приходящих по ЭДО, проводятся в полностью автоматическом режиме, вообще без участия человека.

Аналитика для географического развития сети и эффективности бизнеса

На базе финансовой функции группы мы объединили все некоммерческие закупки (то есть те, в рамках которых мы закупаем товары и сервисы для потребностей бизнеса, не для продажи), сопряженные с масштабным документооборотом (формирование договоров, документы по закрытию сделок по некоммерческим закупкам и т.д.). Нам важно максимально быстро и качественно его автоматизировать и ускорить.

Поскольку финансовая функция работает с большим массивом данных, касающихся в том числе информации о покупках, с эффективностью бизнеса, мы двигаемся в сторону образа компании, в основе принятия решений которой лежат аналитические данные (Data driven company).

В свое время в группе «М.Видео-Эльдорадо» было принято решение на базе финансовой функции создать аналитический центр. Сегодня все наши «мышцы» в области аналитики сконцентрированы в области финансов.

Система позволит принимать решения по выходу в малые города с новыми форматами магазинов. Сегодня она находится в стадии MVP (minimum viable product – минимально жизнеспособный продукт). Поскольку ее разработка идет внутри компании, мы остро нуждаемся в талантливых разработчиках. Всего планируется нанять внутрь компании более 600 ИТ-экспертов.

Также мы активно развиваем проект оптимизации интегрированного скользящего прогнозирования. Мы хотим выстроить правильный end-to-end процесс – от планирования продаж до правильного планирования логистических операций.

Создав простой и удобный инструмент интегрированного скользящего прогнозирования, тем самым можно существенно улучшить эффективность текущих операций, поскольку наряду с реализацией стратегии и ростом продаж, крайне важны вопросы эффективности бизнеса.

Сегодня мы тестируем наши внутренние решения в этой области. Полученные на их базе данные используются нами в управленческой отчетности. В планах обеспечить точность прогнозирования и значительно снизить влияние «человеческого фактора» в формате экспертных оценок.

Говоря про эффективность необходимо говорить также про точность планирования и прогнозирования, а также элемент сквозного процесса, который должен быть правильно реализован.

Человек человеку человек

Сегодня клиент проходит три стадии взаимоотношений с продавцом: первый шаг - выбор поставщика товаров и услуг, второй шаг – покупка (транзакция) и третий этап – логистика или доставка. Создание безбарьерной среды на всех трех этапах – залог успешного ритейл-бизнеса.

Покупатели изменились, став более искушенными и требовательными. Архитектура взаимодействия с ритейлерами и точки контакта с ними тоже изменились. Причем скорость изменений лишь ускоряется.

Нам требуется протянуться все изменения через все точки взаимодействия с клиентом, чтобы сохранить успешность бизнеса. Изменения не только на уровне ИТ-решений, структуры, но и принципов принятия решений, управления позволяют нам это делать максимально эффективно и расти.

Retail.ru