Купонинг в программах лояльности и трёх действиях

Константин Гонтмахер, независимый эксперт www.gontmaher.ru

Действующие лица:

Павел, покупатель Татьяна, маркетолог товаропроизводителя
Кирилл, категорийный менеджер Мария, маркетолог Катерина, кассир Галина Борисовна, главный бухгалтер Девушка за стойкой «Платежи»	сотрудники сети магазинов

Действие первое

Явление 1. Дорога домой

Павел спешит, до восьми вечера он должен управиться с покупкой продуктов, оплатить счета за квартиру и найти подарок друзьям на новоселье. Жена, как обычно, дала ему с собой список того, что надо купить и ворох купонов.

Парковка, широкие раздвижные двери торгового центра, назойливые голоса и руки, пытающиеся всучить листовки про окна, кредиты и новый магазин на 3-м этаже…

Через 10 минут Павел выложил на чёрную ленту содержимое тележки, отдельно положил коробку конфет для новой сотрудницы. На персональной странице покупателя жена вела домашнюю бухгалтерию¹ и этот супермаркет тоже был подключен к системе.

Кассир прокатала карточку, которую ей дал Павел, и дежурно спросила:

- Купоны у Вас есть?

- Да, и ещё нужно двойные бонусы на февраль, - Павел показал пальцем на заднюю обложку каталога, который привычно взял при входе вместе с тележкой.

Катерина пикнула сканером по штрих-коду «двойные бонусы», приклеенному около кассы, и по купонам, протянутым ей Павлом.

- Это отдельным чеком, пожалуйста, - Павел приподнял коробку конфет.

Катерина начала было устало вздыхать, но вместо этого, протягивая чек, злорадно усмехнулась, - карточку дадите²?

- Нет. Я очень спешу, - сухо ответил Павел и стал по привычке разглядывать на полученной полуметровой распечатке прогноз погоды на завтра³.

Расплатившись, Павел погнал тележку к стойке «Платежи» за кассовой линией.

- Здравствуйте! – Павел протянул карту сидящей за стойкой девушке. – Посмотрите, сколько я за квартиру должен. Код 13-08-76, - Павел так и не поменял пароль с даты своего рождения на что-то более сложное, так как считал, что вряд ли кто-то будет платить по его счетам.

- Добрый вечер… – девушка сделала паузу, улыбнулась и уткнулась в монитор. – Павел Сергеевич! Повторите, пожалуйста, ещё раз ваше кодовое слово.

- 13-08-76.

- Вот ваш долг за декабрь, - девушка протянула Павлу распечатку. – А за детский садик не хотите оплатить январь?

- А, точно. Давайте всё сразу, - Павел протянул деньги, получил сдачу и квитанции⁴. Семь часов вечера – оставалось только найти подарок.

Действие второе

Явление 1. Офис товаропроизводителя

«А не много ли мы тратим на скидки?» – резонно задалась вопросом Татьяна. Подошло время отчётности за полугодие и пора корректировки бюджета на следующие 12 месяцев. За прошедший период работа с конечным покупателем велась через несколько торговых сетей с помощью коммуникационного агентства, которое печатало и распространяло купоны, собирало отчётность с сетей и делало аналитику по целевой аудитории и каждой акции. В качестве эксперимента Татьяна решила поработать напрямую с одной из сетей, участвующей в программе лояльности.

Механика была выбрана такая – распространение купонов через журналы в точках продаж, распространение купонов-листовок по подъездам, смс-рассылка по определённым сегментам клиентской базы сети, опрос на персональных web-страницах участников программы лояльности. На кассе купоны обрабатывались стандартным образом, естественно, кроме случаев смс-рассылки и web. Здесь было достаточно карты постоянного покупателя и предварительного отправленного покупателем ответа (пустое ответное смс-сообщение или галочка в нужном чек-боксе на персональной странице).

Новых каналов было два: смс-сообщения и web-страницы. Оба целевые и «виртуальные» – никакие купоны, в их изначальном варианте, не использовались. Отклик по ним был очень разным, наверное, он зависел от точности определения целевой группы, потому что от акции к акции он рос – не зря Татьяна наняла на работу аналитика. Сеть магазинов предоставляла информацию в виде отчётности по акции. Рассылка заказывалась через торговую сеть – владельца персональных и контактных данных своих клиентов.

Действительно новым, однако, были не каналы, а отчётность. Татьяна получила доступ к базе программы лояльности и могла в режиме реального времени смотреть, как работают её купоны. Конечно, персоналии покупателей прятались от неё за длинными номерами карт, а в составе чека с удалённого рабочего места Татьяны просматривались только большие товарные группы⁵, но и это, вкупе с социально-демографическим портретами участников акции, было очень многим.

Наконец, становилось ясно, каков реальный отклик по разным каналам распространения (купоны по каждому каналу имели свой штрих-код, данные об использовании стали 100% достоверными), остаются ли лояльными бренду покупатели после завершения акции (участники акции ещё полгода отслеживались как отдельный сегмент), верно ли спозиционированы товары (чётко ли отмеряет сегменты продуктовая линейка бренда) и кто в действительности покупает новинки.

Татьяна по-чапаевски расположила яблоко, мандарины и карандаши с пластиковой картой и затеяла войну за бюджет – как же объяснить что «у англичан⁶ ружья кирпичом не чистят» и что не надо тратить деньги на разбрасывание купонов с самолёта, безнадёжно рассчитывая на точность попадания и повторные покупки.

Яблоко, как водится, олицетворяло собой бренд, мандарины – целевую аудиторию. Татьяна представила, что она выступает на защите бюджета и выбрала самый большой мандарин. Он стал ядром целевой аудитории, самым доходным её сегментом. Вскрывая суть этой сплочённой группы, Татьяна ловко делила её на доли, пользуясь их тонкими различиями. «Всё-то вам надо разжёвывать!» - горячилась Татьяна, мысленно дискутируя с замученным защитами бюджетным комитетом. Буквально за минуты ей была отметена яркая шелуха и полностью усвоен сочный customer insight.

Татьяна внимательно присмотрелась к яблоку: «а ведь знание покупателей должно больше влиять не на мероприятия по манипулированию целевой аудиторией, а на сам бренд!» Яблоко всё также безмятежно и самоуверенно светилось зелёным и не думало меняться. Пришлось его съесть.

Чтобы не забыть диспозицию, Татьяна зарисовала свои рассуждения.

Через час, в 19.00, должна была стартовать sms -рассылка по целевой группе «любители природы». Татьяна всегда включала себя во все сегменты, чтобы отслеживать коммуникации и механику акций, поэтому она не стала дожидаться в офисе 19 часов и ровно в шесть ушла домой.

Явление 2. Офис сети магазинов

Мария вспоминала, как она начинала работу с потребительскими программами…

«Купонинг сразу принёс и хороший отклик, и достоверный прирост продаж. Сначала это были обычные купоны на разовую скидку на покупку, затем они начали действовать в определённые дни недели и даты, потом они превратились в инструмент продвижения и стали давать скидку на определенные товары.

С этого момента к акциям по купонам начали активно подключаться поставщики. И примерно тогда же встал вопрос о снижении затрат на скидки по картам.

Вполне естественным решением стало объединение купонной практики и бонусной программы, которая заменила собой слишком дорогую и неуправляемую дисконтную систему. Базовая логика новой программы укладывалась в несколько идей:

1. За каждую покупку клиент получает бонусы – это обеспечивает полноту истории покупок, то есть самой содержательной части клиентской базы.
2. Достижение определённых уровней бонусного счёта означает повышение статуса клиента, статус определяет номинал купонов, которые получает покупатель – это обеспечивает интерес к накоплению бонусов.
3. Каждый месяц происходит перерасчёт статуса с учётом накопленных только за последние 12 месяцев бонусов (более ранние «сгорают») – это предотвращает выход с течением времени всех клиентов на максимальный статус.

С самого начала программы эта логика⁷ разделила маркетинговые и коммерческие задачи и предотвратила серьёзную головную боль у Галины Борисовны – нового главного бухгалтера торговой сети. Собственно, в том числе из-за этой проблемы Галина Борисовна ушла с прошлого места работы.

Дело в том, что работа с бонусами до сих пор никак не регламентируется законами, по которым старалась жить торговая сеть. Некоторые предприятия отражали начисление бонусов в чеке – как скидку, которая тут же переводится в некий маркетинговый фонд. Из-за сложности юридической структуры торговых компаний, тем более в случае коалиционных программ, такой ход означал посягательство на монополию банков и почты на переводы денежных средств физического лица в пользу юридического. Некоторые предприятия не отражали начисление бонусов на фискальной части чека вообще никак и таким нехитрым манёвром освобождали себя от необходимости покупки банковской лицензии.

Главные же сложности начинались при попытке превратить бонусы во что-то ценное для покупателя. В основном задача решалась одним из двух способов: обмен на подарки и приём бонусов в качестве средства оплаты. И если в первом случае даже уплата за покупателя налога на доход (были и такие оригиналы) не отменяет необходимости информирования налоговых органов о факте вручения конкретному налогоплательщику подарка (это невозможно технически), то во втором, в силу специфики вопроса, очень не многие добирались до действительно безопасного оформления бонусных операций.

По рассказам Галины Борисовны, она съела на этом целую свору собак, но юристы и маркетологи на предыдущем месте работы так и не присоединилось к этой «трапезе». Первые заученно говорили «нет», вторые продавливали решение о запуске бонусной программы любой ценой. Перед уходом Галина Борисовна рассказала генеральному директору об «особо крупном», но услышала только бодрое «семь бед – один ответ».

Мария знала, что никаких учётных и юридических проблем с купонами решать не нужно и была права, поэтому бонусы спокойно циркулировали в рамках купонной системы: об их существовании бухгалтерия могла вообще не знать…»

Телефонный звонок прервал на одном из любимых мест воспоминания Марии.

- Маша, в команде premium замена! – неестественно радостно сообщил Кирилл – категорийный менеджер по бакалее, – Вместо «масла из виноградных косточек» в каталоге появится «масло из олив»!

- Кирилл! – рассердилась Мария, - мне уже каталог сверстали! И у нас французский сезон, причём здесь оливковое масло?! Ты бы ещё его на моторное поменял…

- Да я поменяю…ой – понимаю! ну нет у меня сейчас виноградного на всю сеть, нету! оно в Польше застряло, - напирал с объяснениями Кирилл, - а давай чипсы с чеддером нарисуем? Это же по-французски?

- А давай не будем матрицу рушить. Лучше я туда купон на категорию поставлю. А ведь это премиум – они много накупят. И получат огромную скидку… за счёт твоего бюджета, Кирюша, - злорадно сообщила Мария.

- Вредная ты, Машка, - расстроился Кирилл, - не найду я тебе сейчас французского масла. Поставь там, что ль, рекламу какую-нибудь.

- Кирилл, мы по «сушняку»⁸ второй раз дыры рекламой закрываем, в третий точно не сможем – буду купоны на категорию вешать, ок?

- Ок, только это не понадобится. Спасибо! До виджзенья, - коверкая зачем-то польский, попрощался Кирилл.

– Au revoir, - на чистейшем французском завершила беседу Мария.

Матрица купонных предложений была одним из главных её достижений. Наконец-то маркетинг, хотя бы в этой узкой части ассортимента, начинал влиять на ассортиментную и, пусть косвенно – купонами, на ценовую политику сети. Причём влиять зряче, ориентируясь на мнение покупателей, которые голосовали своими купонами за те или иные изменения.

«Когда-нибудь, - мечтала Мария, - Компания начнёт продавать товары, а не место на полках и позиции в листинге. Тогда-то, наверное, знания о своих клиентах можно будет не только поставщикам продавать, но и самим использовать».

Матрица давала Марии не только почву для мечтаний, но и вполне ощутимую защиту от коммерческих показателей: ей не нужно было думать о том, как «впарить» покупателям по ошибке закупленную лосятину или залежавшуюся по ротозейству на складе «молочку». Для этого существует уценка – честный способ признания ошибок и решения проблем.

Задача, например, Кирилла состояла в обеспечении купонной скидки финансированием за счёт поставщика и товаром, причём не абы каким, а соответствующим той ячейке матрицы, которая по плану должна участвовать в недельном предложении бонусной программы.

Задача Марии заключалась в том, чтобы обеспечить выполнение маркетинговых показателей: уменьшение оттока клиентов, повышение суммы покупок клиентом за период, увеличение количества товарных групп в чеке, продвижение товаров собственной торговой марки, сглаживание пиков и провалов по времени суток и дням недели. Задача увеличения доходности от клиента пока оставалась теоретической, так как посчитать себестоимость корзины конкретного покупателя пока никто не брался: её считали только валом по группе и за период.

Понятно, что для выполнения маркетинговых задач, программу пришлось развивать. И развитие получили первые две базовые идеи.

1. Клиент получал бонусы не просто за покупку, а в зависимости от всех её параметров. Например, участие в акции «Доброе утро», которая проводилась каждый понедельник с 7.00 до 11.00, приносило определённым сегментам баснословные выигрыши (в бонусах, конечно). Нужно было просто прийти и купить. Чтобы стимулировать высокие чеки и регулярность посещений, участникам программы была предложена простенькая «Таблица при умножения», в каждой ячейке которой стояло число, указывающие количество дополнительных бонусов в конце месяца, полагающихся покупателю, совершившему должное количество покупок с нужной суммой чека в течение месяца. И т.д.
2. Больше трёх статусов по уровню номинала купона делать не хотелось – это были киты, на которых держалось понимание программы всеми её сторонами, начиная от покупателей и заканчивая поставщиками. Но разнообразить статусы «по-горизонтально» пришлось очень быстро. Наблюдая ускоряющийся отток в одном из лучших сегментов, Мария поняла, что кормить купонами тех, кто уже наелся и «щас споёт», больше не удаётся и нужно предлагать «мягкие»⁹ привилегии. Так появились life - style журналы, которые Мария делала вместе с крупным издательским домом, билеты на концерты и спортивные состязания¹⁰ и даже продажа бонусов за бонусы. Последнее нужно было сегменту «бонусоманов»¹¹ и они получили удвоенные (базовые) бонусы в следующем месяце за 1000 бонусов сегодня. Оказалось, однако, что это предложение заинтересовало куда более широкий круг покупателей. Разрастание этих видов поощрений сдерживал зоркий глаз Галины Борисовны и бюджет программы. Большая надежда у Марии была на развитие платных информационных сервисов для покупателей, (например, подсчёт калорийности корзины), но это требовало ИТ-инфраструктуру совсем другого класса, причём не только внутреннюю.

По прошествии новогодних продаж наконец-то поверили в безопасность бонусных поощрений финансовый и коммерческий департаменты – обвалить маржу покупателям не удалось: товары собственной торговой марки были исключены из декабрьских каталогов, а освободившиеся позиции на страницах заняли, отвоёвывая их друг у друга, крупные вендоры.

Мария попросила дизайнера разместить рекламу одного из них в образовавшейся из-за Кирилла дыре. Каталог был перевёрстан и отправлен в тираж.

В принципе, каталог, персональные страницы пользователей и контакт-центр обеспечивали значительную часть коммуникаций. Но не менее важным был чек – обычный кассовый чек, после фискальной части которого печаталась информация по программе лояльности. Это был самый дешёвый интерактивный способ коммуникаций. После каждой покупки клиент видел на чеке обращение по имени и получал информацию: о балансе и о заработанных данной покупкой бонусах, о количестве недостающих для перехода на следующий уровень бонусов. После этого следовало персонифицированное рекламное сообщение, которое можно было считать и персональным предложением, а также развлекательная информация. Последняя обязательно присутствовала на чеках для привлечения внимания и выработки привыкания к каналу коммуникаций.

После различных экспериментов Мария остановилась на банальном прогнозе погоды. Удивительно, но горожан живо интересовала и температура, и осадки, и направление завтрашнего ветра. Наверное, это было попыткой устремиться к далёкой природе… Данные о покупках и откликах покупателей очень медленно превращалась в информацию, которая с огромными потерями превращалась в знания. Мария очень надеялась, что этих знаний ей хватит для весёлых историй о покупателях, историй, которые гораздо лучше докажут руководству необходимость развития программы, чем сложные маркетинговые концепции.

Действие третье

Явление 1. Дорога домой

Как только Павел дошёл до машины, в его кармане прожужжал телефон, извещая о новом сообщении. «Павел, Вам как нашему постоянному покупателю и любителю природы…» Павел засмеялся, вспомнив, что он недавно купил в магазине, приславшем ему смс, но сосредоточился и дочитал предложение до конца. Один из магазинов этой сети по случайному, как казалось Павлу, совпадению был совсем недалеко: «вот тебе и подарок!» – на кураже принял решение Павел, нажал в ответ четыре раза «ок» и направился за гостинцем.

Ещё через полчаса все дела были улажены и с мыслью «а удачно сегодня вечер складывается!» Павел убрал в машину подарок, бесприютно валяющуюся коробку конфет положил в пакет с продуктами и весело захлопнул багажник. Вечер только начинался…

Конец

¹Уже в нескольких российских программах участник может посмотреть через web , где и когда он получил или потратил бонусы. Нет никаких серьёзных технических сложностей показывать также сумму и состав чека - решение за маркетингом.

² Так, тихо и незаметно, растут наши затраты на сохранение анонимности ( disguise tax )

³Прогноз погоды на чеке печатался в магазинах «Перекрёсток» для участников программы лояльности с начала 2007г.

⁴Именно так это уже работает в нескольких десятках российских городов – см. «Федеральная Система Город»

⁵Стандартный функционал системы прав доступа любой СУБД позволяет ограничивать доступ любым уровнем консолидации данных.

Хорошо известная своей программой лояльности компания Tesco делает несколько десятков тысяч целевых предложений, в том числе купонов, доставляя их каждый квартал участникам Tesco Club c ard по почте.

⁶Есть и другой вариант использования купонов в качестве основной привилегии программы лояльности (так в 2008 году будет делать одна российская сеть-дискаунтер): купоны просто покупаются за бонусы, причём суммовая скидка по купону полностью обеспечивается бонусами по фиксированному курсу.

⁷По бакалее

⁸По одной из классификаций поощрений клиента бывают hard and soft rewards , соответственно, количественные или материальные и психологические или эмоциональные.

⁹Например, такие как билеты на матч «Россия-Англия», которые «Перекрёсток» обменивал осенью 2007г. на бонусы, накопленные в его программе лояльности

¹⁰По статистике международных программ это от 15% до 30% покупателей