Кризисная проверка для программ лояльности

Программы лояльности применяются в качестве эффективного маркетингового инструмента в Западной Европе и США уже более 25 лет.  Подходы к их реализации могут отличаться, но смысл остаётся неизменным.  Эти программы помогают «убедить» клиентов совершать повторные покупки путём гарантирования им различных вознаграждений.  Предлагаемые вознаграждения могут быть самыми разнообразными - от скидок на последующие приобретения в супермаркете и повышения класса обслуживания авиапассажиров до товаров из специального каталога и бесплатных снеков в ресторане.  Очень важно, что покупатель, принимающий условия участия в программе лояльности, сообщает компании-организатору свои контакты с целью получения персональных сообщений в рамках проводимых компанией промоакций.  От того, насколько компетентно компания-организатор распорядится персональными данными покупателя-участника программы, в значительной степени зависит её способность влиять нужным образом на покупательское поведение клиентов, чем, в конечном счёте, и определяется эффективность программы лояльности.

Отправной точкой для планирования и оптимизации любой программы лояльности служит осуществляемая данной компанией общая маркетинговая стратегия.  Являясь одним из элементов маркетингового микса, программа лояльности позволяет компании-организатору решать наиболее приоритетный для неё круг задач - от увеличения суммы среднего чека благодаря перекрёстным продажам товарных категорий в границах одного ритейлера до привлечения в торговую точку новых покупателей в случае партнёрства с другими компаниями.

Не секрет, что начавшийся кризис заставляет всех участников рынка пересмотреть свои инвестиционные планы и привести их в соответствие с новыми рыночными тенденциями.

Эксперты полагают, что в ближайшее время будет происходить уменьшение оборота торговли, вызванное несколькими факторами.  Во-первых, аналитики предсказывают общее падение платёжеспособности населения.  Так по оценкам «Ренессанс Капитала», население РФ может снизить в 2009 году потребительские расходы на 16% в рублях и 4,5% в долларах.  Недавнее международное исследование, проведённое компаниями E-consultancy и DoubleClick, уже выявило возросшую посещаемость сайтов, которые сравнивают цены на одни и те же товары в розничных магазинах.

Второй негативной тенденцией, наметившейся в последнее время, стало существенное уменьшение объёма выдаваемых банками товарных кредитов.  Генеральный директор компании «Эксперт-ритейл» Кирилл Новиков в ноябрьском интервью еженедельнику SmartMoney отметил, что за последний месяц объемы потребкредитования в розничных сетях, специализирующихся на торговле бытовой техникой и электроникой, снизились на 50% по сравнению с  прошлым годом.  А до конца этого года доля кредитов будет ещё сокращаться.

В-третьих, в скором времени можно ожидать оттока покупателей в сторону «нецивилизованной» розницы.  Если весной этого года, по данным компании «Ренессанс Капитал», доля рынков и киосков, вместе взятых, составляла 35% всей российской розницы, в 2009 году она, скорее всего, будет расти за счёт сокращения доли современных форматов торговли.

И, наконец, последней, четвёртой кризисной тенденцией, негативно влияющей на положение ритейлеров, является сокращение рынка предоплаченных услуг - население, как и банки, неохотно кредитует бизнес в период финансовой нестабильности.

Таким образом, можно уверенно прогнозировать «в трудные времена» ужесточение борьбы за каждый рубль, который покупатель понесёт в магазин той или иной специализации.  Новые экономические условия не позволят ни ритейлерам, ни поставщикам отказаться от продвижения на рынке - рекламы бренда, проведения промоакций и т.д.  Впрочем, маркетинговый микс участникам рынка, скорее всего, придётся оптимизировать с учётом новых реалий.  В этой связи хотелось бы понять, имеет ли смысл торговым предприятиям в ближайшее время предлагать покупателям программы лояльности.  Далее предлагается краткий анализ экономической эффективности абстрактной программы лояльности на примере сети магазинов «М.Видео».  Автор статьи не знаком с финансовыми результатами работы реальной программы «М.ВИДЕО-БОНУС», запущенной в пилотном режиме в первом полугодии и распространённой на все московские магазины «М.Видео» 6 августа текущего года.  Сеть «М.Видео» выбрана для примера исключительно из-за её открытости и доступности информации для анализа.

Для начала предлагается сравнить экономический эффект от открытия нового магазина и запуска программы лояльности.  По данным компании, за первые три квартала 2008 г. оборот всей сети «М.Видео» составил 46,599 миллиарда рублей.  На конец сентября сеть насчитывала 140 магазинов.  Учитывая, что за 9 месяцев компания открыла 18 новых магазинов, можно предположить, что оборот одного «like-for-like» магазина «М.Видео» составляет порядка 40-42 миллионов рублей в месяц.  То есть на такую сумму компания может увеличить свой оборот благодаря открытию одного магазина после выхода его на проектную мощность.

Теперь сравним эту цифру с эффектом от развёртывания компанией новой программы лояльности.  Допустив, что величина среднего чека в сети составляет 15 000 рублей, получим, что за первые 9 месяцев текущего года в магазинах «М.Видео» было совершено 3 106 600 покупок, или около 345 000 покупок в месяц.  Предположим, что в результате действия программы лояльности у покупателей, совершающих 20% покупок (по количеству чеков), средний чек увеличится всего на 5%.  В абсолютном выражении это равносильно увеличению среднего чека на 750 рублей при совершении 69 000 покупок в месяц.  Таким образом, действие программы лояльности принесёт компании дополнительный ежемесячный оборот в 51,75 миллионов рублей, что примерно на четверть больше, чем оборот одного магазина!

По данным «М.Видео», объём инвестиций в открытие одного магазина составляет 55 миллионов рублей.  При равноценных затратах на открытие одного магазина, с одной стороны, и на развёртывание и трёхгодичную эксплуатацию программы лояльности, с другой стороны, инвестирование в программу лояльности является более привлекательным.

Для полноты картины оценим также срок окупаемости программы лояльности на примере той же сети «М.Видео».  Упомянутые затраты в 55 миллионов рублей включают как капитальные затраты на развёртывание программы (предположительно, порядка 12-15 миллионов рублей), так и операционные затраты на её поддержание (возможно, около 13-15 миллионов рублей в год).  К сожалению, особенности нынешнего российского законодательства не позволяют отнести операционные затраты на программу лояльности на себестоимость.  Соответственно, финансирование операционных затрат из чистой прибыли приводит к уменьшению рентабельности по EBITDA.  При доле «бонусных» транзакций в обороте сети равной 40% и операционных затратах в 14 млн. рублей в год этот показатель уменьшается на 0,23% - с 4% до 3,77%.  Таким образом, для компании «М.Видео» при общих вложениях в 55 млн. руб. в течение трёх лет и дополнительном ежемесячном обороте в 51,75 млн. руб. срок окупаемости программы лояльности может составить около 28 месяцев.  Для сравнения, срок окупаемости инвестиций в открытие нового магазина объёмом в 55 миллионов рублей и ежемесячным оборотом в 41 миллион рублей , рассчитанный по той же методике, составляет более 33 месяцев.

Хочется отметить, что затраты на разработку, развёртывание и эксплуатацию программы лояльности в значительной степени зависят от размера и специфики бизнеса компании и могут составлять от 8 до 80 миллионов рублей.

Подведём итоги.  В условиях усиления конкурентной борьбы программы лояльности могут оказаться весьма полезными.  При сопоставимых затратах на открытие нового магазина эти программы способны принести организатору большее увеличение оборота и окупить затраты за более короткий срок, чем открытие нового магазина.  Помимо показанной выше экономической эффективности, программы лояльности обладают рядом дополнительных преимуществ.  Например, они позволяют свести к минимуму риски неудачных промоакций в рамках программы лояльности благодаря возможности тестирования каждого спецпредложения на малой выборке клиентов.  Другое важное достоинство этих программ связано с возможностью предотвращения «размазывания» маркетингового бюджета по всем покупателям без разбора в пользу более щедрого вознаграждения и укрепления лояльности лучших покупателей.

Алексей Комолов Эксперт маркетингового агентства «ИЮЛЬ»