«Крестовый поход» западных ритейлеров

© Головнина Ксения , журнал «Управление компанией» / Retail.Ru , №5, 2006 

Причины наступления западных ритейлеров на Россию

В Западной Европе розничный рынок поделен между несколькими гигантами, которые являются лидерами продаж не только в своих странах, но и за их пределами. Особенно высока концентрация монополистов на рынках Великобритании и Франции, где на четыре-пять крупнейших розничных сетей приходится около 80% рынка. В целях снижения темпов дальнейшего захвата рынка розничными сетями, а также защиты страдающих от соседства с крупными торговыми предприятиями мелких магазинов традиционного формата, особенно в сельской местности, в ряде стран законодательно ограничено открытие новых супер- и гипермаркетов в районах, где они уже существуют, и даже введены ограничения на их телерекламу.

Больше всего от диктата торговых сетей страдают поставщики. Высокая концентрация в розничной торговле и большая доля дискаунтеров (около 75% в Германии) позволяет сетям диктовать своим поставщикам жесткие условия, в том числе по закупочной цене и срокам платежей (кредитная линия «Ашана», к примеру, предоставляется не более чем на 30–40 дней), а также требовать оплаты места на полке. В ряде стран, например во Франции, правительство вынуждено было принять меры по защите производителей от ценового давления сетей, запретив снижать розничные цены за счет скидок от производителя.

В итоге конкуренция между крупными западноевропейскими сетями достигла критической точки и выплеснулась на быстроразвивающиеся рынки Индии, Китая, Латинской Америки и, конечно, стран Восточной Европы. Завоевание российского рынка требует от западных ритейлеров крупных инвестиций и связано с более высокими рисками, поэтому в Россию пришли пока немногие.

Тем не менее наступление западных ритейлеров неизбежно, а после того как в 2006 г. начнется процесс вступления России в ВТО, эта тенденция только усилится.

На что они рассчитывают

Если раньше зарубежные ритейлеры не торопились осваивать российский рынок из-за отсутствия развитой инфраструктуры и квалифицированного персонала, разгула коррупции и сосредоточения платежеспособного спроса всего лишь в нескольких крупных городах, то сейчас они поняли, что медлить больше нельзя, так как «входной билет» со временем будет становиться все более дорогим. Несмотря на вышеперечисленные трудности, в 2005 г. российская розничная торговля занимала второе после топливно-энергетического сектора место по притоку прямых зарубежных инвестиций.

Как ситуация будет развиваться дальше, зависит от способности российских ритейлеров адаптироваться к условиям растущей конкуренции и эффективно противостоять зарубежным сетям.

В Польшу западные игроки пришли на несколько лет раньше, чем в Россию. В 2004 г. (по данным AC Nielsen) на 1 млн поляков уже приходилось почти в 5,5 раз больше супер- и гипермаркетов, чем в России. Причем около 86% крупных розничных сетей в Польше — международные1 (рис. 1).

Разумеется, приход западных ритейлеров на российский рынок обусловлен долгосрочными стратегическими целями. Подобные проекты требуют огромных инвестиций и окупаются не скоро. ИКЕА и «Ашан», создавая свои гипермаркеты «с нуля», не рассчитывали на получение какой-либо прибыли в течение пяти лет. При покупке российской сети западным ритейлером высока вероятность завышения стоимости. Кроме того, потребуются существенные инвестиции в реорганизацию бизнеса под стандарт западной сети.

Наименее дорогими и рискованными способами выхода на российский рынок являются франчайзинг (с возможным последующим выкупом бизнеса) и создание СП. Особенно много франчайзинговых проектов в розничной торговле одеждой и обувью, а из успешных СП в других сегментах можно привести пример «Рамстора» и OBI. Интересно отметить также стратегический альянс ЗАО «Аптеки 36,6»  с британской сетью Boots, созданный в конце 2005 г.: торговые операции осуществляет российский партнер, а западный ритейлер обеспечивает финансовую и стратегическую поддержку. Однако иногда взгляды на стратегию у российского и западного партнеров расходятся, что чревато для инвестора серьезными рисками. Например, сеть Spar рассталась со своим партнером, холдингом «Марта», и была вынуждена свернуть свою деятельность в нашей стране.

Проблемы

В России западным риэлторам гораздо сложнее, чем российским, преодолевать административные барьеры, брать займы в банках, получать доступ к земельным участкам. Действуя привычными методами, западные сети зачастую провоцируют региональные власти на саботаж.

Сегодня многие крупные ритейлеры стремятся развивать свои сети в регионах. Это связано с ростом доходов населения в провинции и более низкими операционными издержками, в том числе арендными платежами. Однако неразвитость местной инфраструктуры сдерживает дальнейшую региональную экспансию западных сетей. Кроме того, в отдаленных областях еще чаще, чем в Москве, западные ритейлеры сталкиваются с коррупцией.

Тем не менее те западные сети, которые уже вышли на российский рынок, готовы поэтапно развивать инфраструктуру, налаживать работу в отечественных регионах и отношения с местными властями и поставщиками. Так, сеть магазинов «Метро» открыла в провинции уже больше десяти торговых точек, «Ашан» в 2006 г. открыл гипермаркет в Казани и строит еще один в окрестностях Екатеринбурга, а ИКЕА, освоив рынок Санкт-Петербурга, выходит в Омск и Екатеринбург. Так что завоевание регионов зарубежными ритейлерами — вопрос вре- мени.

Западные сети имеют на российском рынке ряд конкурентных преимуществ: четкую маркетинговую стратегию, единый формат магазинов, высокий стандарт сервисного обслуживания, развитую логистическую систему, операционную эффективность, доступ к между- народным источникам финансирования, собственные бренды. Кроме того, некоторые западные ритейлеры стремятся диверсифицировать форматы, на каждой следующей стадии экспансии осваивая новый сегмент рынка. Например, немецкая компания «Метро» сначала использовала мелкооптовый формат Metro Cash & Carry, а в дальнейшем решила развивать формат супермаркета Real и сеть MediaMarkt, торгующую электроникой и бытовой техникой.

Основными направлениями экспансии западных ритейлеров являются те сегменты, где нет крупных игроков, занимающих большую долю рынка: это розничная торговля пищевыми продуктами, товарами для дома, одеждой. Попытка войти на рынок бытовой электроники, поделенный между четырьмя крупными сетями (Мир, М. видео, Эльдорадо и Техносила), а также в аптечный бизнес, где бурно развиваются крупные российские сети «36,6»  и «03», пока не удалась.

В преддверии западной экспансии

Начиная с 2004 г. российские ритейлеры начали активно укрупняться, стремясь занять большую долю рынка. В 2004 г. размер рынка слияний и поглощений в рознице составил 460 млн долл.2 (рис. 2).

Однако после слияний и поглощений, несмотря на рост доли рынка и совокупной выручки, общие показатели эффективности операционной деятельности в средне- и долгосрочной перспективе зачастую ухудшаются. Это связано с отсутствием единой стратегии, общепринятого формата магазинов, адекватной системы управления и контроля. Российским ритей- лерам недостаточно просто увеличивать количество магазинов — необходимо задуматься о повышении эффективности растущей компании. Но, чтобы чем-то управлять, надо сначала это измерить.

Оценка эффективности и контроль за операционной деятельностью розничной сети могут осуществляться на основе системы выбранных ключевых показателей (Key Performance Indicators, KPI), которая дает возможность не только оценить собственную эффективность, но и сравнить полученные результаты с аналогичными показателями конкурентов. Измеряемость не только финансовых результатов деятельности компании, но и нефинансовых показателей (таких как удовлетворенность потребителей, доверие к бренду) позволяет успешно развивать бизнес, не теряя контроль над ситуацией.

Российские ритейлеры понимают: для того чтобы на шаг опередить зарубежных конкурентов, надо развиваться в регионах, особенно там, куда западные ритейлеры пока прийти не готовы. Исходя из особенностей ведения розничного бизнеса и формата, сети выбирают более или менее централизованный подход к региональному развитию.

Дискаунтеры, чей ассортимент стандартен и ограничен, а региональная специфика практически не учитывается, не только открывают в регионах все новые торговые предприятия, но и строят распределительные центры, пополняющие запасы удаленных магазинов. Как правило, дискаунтер стремится централизовать управление товарно-материальными потоками, максимально снизив издержки на логистику и аппарат управления.

Классические супер- и гипермаркеты имеют широкий ассортимент товаров, и поэтому им невыгодно организовывать централизованную систему снабжения удаленных магазинов. Иногда они даже не обладают собственными распределительными центрами в регионах, опираясь на местных поставщиков, что позволяет им, в частности, учитывать предпочтения региональных потребителей.

Знание местного рынка — потенциальное конкурентное преимущество российских сетей, которое им необходимо реализовывать. Не случайно западные компании приобретают дорогостоящие исследования потребительских предпочтений россиян. Отечественным сетям надо использовать имеющиеся знания для дальнейшей дифференциации в борьбе за клиента. Это может касаться дополнительных услуг, ассортиментной политики, часов открытия магазинов, их расположения и т. д. Лозунг «Дифференцируйся или умри!» вполне может стать актуальным для российских сетей в борьбе с зарубежными конкурентами.

Отечественные ритейлеры могут не только соперничать, но и сотрудничать с западными конкурентами, создавая совместные предприятия или стратегические альянсы. Кроме того, совместное предприятие может создаваться с целью последующей продажи бизнеса зарубежному партнеру. В этом случае российские ритейлеры должны заранее задуматься о повышении стоимости своего бизнеса. Западных партнеров интересуют не только развитая сеть магазинов и широкое географическое присутствие, но и наличие эффективной системы управления, контроля и отчетности, клиентская база.

Хотят того российские ритейлеры или нет, но им придется серьезно реорганизовывать свой бизнес, чтобы выдержать конкуренцию зарубежных сетей. Это потребует от них немалых инвестиций и времени.