Когда торговой сети начинать использовать РЦ?

Помимо крупных федеральных сетевых ритейлеров в России работает немало региональных торговых сетей, которые задумываются о повышении конкурентоспособности через оптимизацию бизнес-процессов. Учитывая, что на логистику может приходиться от 2 до 10% в стоимости товарооборота, очевидна возможность улучшения экономики бизнеса и через эту составляющую. Одна из ключевых возможностей снижения логистических затрат находится в организации распределительного центра (РЦ). О том, в каком случае сети стоит открывать собственный РЦ, как рассчитать экономию и определить, какой РЦ нужен, в статье рассказывает Владимир Дорохов, член Совета директоров холдинга STS Logistics.

Внешне работа РЦ выглядит просто и логично – это большой склад, который централизованно принимает товары от поставщиков, формирует их по заказам и организует развоз по магазинам в соответствии с требуемым графиком.

Основные преимущества использования РЦ

1. Розничная сеть получает возможность закупать крупные партии товаров по минимальным закупочным ценам.

2. Планирование и стабилизация поставок в магазины вне зависимости от поставщиков.

3. Увеличение торговых площадей в магазинах.

4. Повышение производительности сотрудников магазинов.

5. Оптимизация использования транспорта.

Безусловно, в вопросе использования РЦ есть и свои недостатки. В настоящей статье я постараюсь осветить все стороны использования дополнительного элемента в логистике и систематизировать принятие решения по переходу регионального ритейлера на новый способ обеспечения магазинов сети. Статья будет полезна относительно небольшим региональным розничным торговым сетям FMCG и DIY с годовым оборотом от 10 млрд рублей, управляющим более 20 магазинами и с артикульной базой свыше 1500 наименований, которые задумываются об оптимизации своей логистики. Материал будет особо интересен ритейлу, где уже есть магазины формата супер- и гипермаркет.

Предпосылки использования РЦ

Потребность розничной торговли в наличии собственного транспортно-распределительного центра возникает, когда модель товароснабжения, при которой большая часть товаров поступает непосредственно от поставщиков, а остальная – от посредников, перестает отвечать специфике сети. Эта необходимость начинает проявляться, когда магазины не располагают достаточными складскими площадями и нуждаются в поступлении товаров по всей широте ассортимента в небольших количествах в готовом к реализации виде и с высокой степенью цикличности.

Для понимания необходимости создания собственного РЦ можно воспользоваться несколькими критериями, скорее всего, уже имеющимися в статистике любого ритейлера.

1. Бизнес растет, а рентабельность падает.

Иногда легко объяснить, когда с увеличением масштаба операций теряется контроль за их эффективностью, что приводит к уменьшению прибыльности бизнеса. Учитывая, что в абсолютном заработке собственник выигрывает, часто снижение относительной рентабельности остается за гранью контроля.

Но ведь ситуацию можно рассмотреть и с другой стороны. Рост масштаба бизнеса за счет повышения возможностей закупки и снижения относительных управленческих затрат должен приносить большую прибыльность.

Если вы столкнулись с аналогичной ситуацией – самое время разобраться в причинах падения рентабельности. И даже если поставщики повышают закупочные цены – это тоже может быть следствием отсутствия оптимизации логистики расширяющейся сети.

2. Стратегия полноты товарной матрицы в магазинах.

Если конкурентным преимуществом товарной сети является полнота товарной матрицы, то, скорее всего, у вас имеются сравнительно большие излишки товара во всех магазинах.

Расчет уменьшения объема страхового запаса при управлении на уровне распределительного центра сразу покажет экономию оборотных средств.

В случае решения вопроса полноты ассортимента за счет поставщика, частота доставок в магазин может достигать 7 раз в неделю с увеличением времени ожидания разгрузки, как характерным последствием высокой интенсивности потока. При этом необходимо понимать, что при такой схеме поставок поставщик будет забирать на логистику до 15% стоимости товара.

Если же поставка товара организована из РЦ, то гарантия наличия полноты товарной матрицы легко достигает 95% в совокупности с регулируемым временем поставки от 3 до 24 часов с момента заказа.

3. Планы по увеличению торговой сети за счет открытия дополнительных площадей продажи.

Как известно, торговые площади можно увеличивать как с помощью открытия новых магазинов, так и через увеличение полезной площади текущих. Естественно, можно это делать и с применением обоих методов.

Перенос технического функционала предпродажной подготовки и хранения товаров из магазина в распределительный центр поможет вам расширить полезные торговые площади даже без открытия новых точек.

Фото: Siwakorn1933/shutterstock

4. Количество и удаленность магазинов сети от поставщиков. 

В отличие от федеральных сетей, у региональных ритейлеров большая удаленность магазинов наблюдается не так часто, но, если масштаб компании приближается к такой постановке вопроса, то его необходимо рассматривать безотлагательно.

Данный критерий зависит от формата магазинов, и на сегодня для его решения нет единого видения.

Выделяют две модели — американскую и европейскую.

В первой оптимальное «плечо» доставки — 400–500 км. Заказ формируют к концу дня, груз перевозят ночью и доставляют покупателю на следующий день.

В Европе это «плечо» обычно в два раза меньше и время доставки сокращено до трех–четырех часов.

Из российского опыта смешанных торговых сетей гипер- и супермаркетов видно, что в среднем один РЦ открывается на 20 магазинов с удаленностью от основных регионов-производителей до 3,000 – 4,000 км. с временем доставки не более 4–5 суток.

Если рассматривать формат магазинов у дома площадью 350–400 кв. м, то на примере «Пятерочки» можно сказать, что здесь соотношение уже составляет порядка 280 магазинов на один распределительный центр.

5. Объем артикульной номенклатуры в торговой сети или количество операций в программе учета.

Наверняка каждый согласится, что чем больше ассортимент продукции в сети, тем сложнее его обрабатывать и представлять на полках магазинов. Согласно эмпирическим цифрам опыта российского ритейла, следует задуматься об использовании РЦ, когда у вас в артикульной базе присутствует более 1500 наименований.

Объем операций обычно выражается в количестве строк обработки в складской программе и может превышать артикульную базу в случае, если вы отгружаете сборные заказы, ведете партионный учет или отгружаете товары более мелкими партиями.

Как ни странно, но и по данному критерию пограничной цифрой начала использования распределительного центра является все то же количество от 1500 строк.

6. Регулярные жалобы магазинов на сбои в снабжении.

Причины сбоев в снабжении магазинов могут быть разными, но большинство отклонений зависит от логистики.

Если текущая схема построения логистики не позволяет вам быть гибкими или улучшения стоят значительных дополнительных затрат – самое время подумать об использовании централизованного распределения товаропотока через РЦ.

7. Рост доли просроченного товара.

Неправильно расставленные приоритеты в логистике обеспечения магазинов или их зависимость от возможностей поставщика могут привести к несоответствию наличия товара на полках покупательской способности района. Естественным результатом переизбытка товаров с ограниченным сроком использования может быть увеличение доли просроченной продукции.

Таким образом, невозможность управления поставками может привести к достаточно дорогим последствиям такой ошибки.

8. Стоимость логистики торговой сети демонстрирует динамику устойчивого роста.

Стоимость логистики достаточно легко посчитать, но необходимо понимать, что ее весомая часть скрывается в стоимости товара и может быть не всегда доступна объективному анализу.

Невозможно утверждать о каком-то бенчмарке стоимости логистики в торговой сети по причине различных принципов учета, но если регулярно измерять эту составляющую по единым правилам, то в течение определенного времени можно выяснить тренд этой статьи затрат.

Опыт показывает, что измерение любого параметра бизнеса даже без каких-либо внешних воздействий, по понятным причинам обычно приводит к его улучшениям.

Естественно, если с началом измерений стоимость логистики ритейла не только не улучшается, но и демонстрирует устойчивый тренд к увеличению, это требует подробного анализа причин даже независимо от рассмотрения вопроса использования РЦ.

Фото: Travel mania/shutterstock

Оценка логистики товарной сети

Логистика хороша тем, что здесь все расходы можно четко посчитать и разложить на единицу товара.

Существует множество способов оценки эффективности логистики ритейла, но, в конечном счете, все приходят к двум основным универсальным показателям:

1. Стоимость логистики от товарооборота (транспорт + склад)

2. On-Time-In-Full (OTIF) – оценка цепи поставок (Supply Chain)

Стоимость логистики от товарооборота

Для расчета показателя стоимости логистики берется процент отношения всех расходов на транспорт и содержание складского хозяйства к общему товарообороту.

На практике существуют различные вариации этого показателя, как, например, стоимость логистики за палету или один короб товара. Такие распределения позволяют сравнивать расчеты эффективности той или иной схемы цепи поставок.

Стоимость логистики зависит от формата ритейла и в современных сетях может колебаться от 2,5 до 5%.

При измерении логистической составляющей необходимо понимать, что часть затрат всегда находится в закупочной стоимости. Поэтому для расчета экономики РЦ необходимо учитывать, что часть стоимости товара перейдет в логистику за счет скидки поставщика. Но здесь уже важно учитывать итоговую себестоимость товара до поставки в магазин.

On-Time-In-Full (OTIF)

Показатель OTIF дает уже более широкую оценку всей цепи поставок и зависит от результатов действий связки поставщик – закупки, транспортной и складской логистики, а также деятельности магазинов вплоть до выкладки товара на полки.

Иными словами, оценка цепи поставок показывает совершенство выполненного заказа покупателя или магазина.

Расширенный вариант показателя OTIF состоит из триады составляющих поставки.

1. В срок – отношение количества своевременно доставленных товаров к общему количеству товаров.

2. В полном объеме – отношение количества доставленного в полном объеме товара к общему количеству товара.

3. Без ошибок – отношение количества отгруженных и доставленных товаров без ошибок к общему количеству поставленного товара. Данный элемент оценивается по отсутствию ошибок в документации, в маркировке и в повреждении как упаковки, так и самого товара.

В международной практике данный параметр рассчитывается по формуле:

OTIF (%) = OT(%) x IF(%)

где

ОТ – поставлено вовремя (On-Time)

IF – полнота объема поставки (In Full)

Если показатель OTIF считать в количестве товара – он отражает только операционную эффективность и называется операционным (OperOTIF), а если вместо количества товара использовать его стоимость, то он будет отражать финансово-экономическую эффективность и являться финансовым (FinOTIF). Как вы понимаете, при одинаковой ситуации эти показатели не будут равны друг другу. Поэтому иногда используют оба варианта раздельно, но ставят им различные целевые значения.

К сожалению, на сегодня в ритейле нет единой методики подсчета показателя OTIF, так как параметры составляющих формулы показателей относительны и могут зависеть от субъективного видения ситуации в каждой компании.

Однако в среднем для обычного ритейла принято считать следующие границы критериев:

• от 96% – хорошо;

• 95–96% – средне;

• до 90% – очень плохо.

Оценка и постановка целевых значений параметра OTIF зависят от бизнеса. Например, у интернет-магазинов, где возврат является дорогой процедурой и порой может стоить дороже самого товара, требования к OTIF составляют порядка 99,9%.

В настоящее время как такового бенчмарка по данным параметрам в отрасли нет. Но, повторюсь, что здесь важны постоянная изменяемость и единая методика расчета любого параметра для понимания результативности и динамики развития бизнеса.

С другой стороны, всегда необходимо понимать, что повышенный уровень сервиса требует соответствующих затрат и для каждого бизнеса их оптимальное соотношение индивидуально.

Расчет экономики использования РЦ

Для принятия решения по использованию распределительного центра, в первую очередь требуется понять экономическую эффективность рассматриваемой модели на горизонте ожидаемого периода окупаемости.

В расчете экономики использования РЦ необходимо идти по пути выявления составляющих снижения и увеличения себестоимости логистики, их оцифровки и расчета итогового результата.

В качестве примера хотел бы привести основные факторы, которые необходимо учитывать при расчете экономики проекта.

Снижение расходов

Фактор экономии	Примечание
Снижение закупочных цен за счет увеличения объемов единоразовых закупок	Экономия расходов поставщика на транспорт за счет уменьшения точек и частоты доставки, ожидания выгрузки и оформления документов
Снижение закупочных цен за счет снижения транспортных расходов поставщиков на поставку товара
Снижение расходов на организацию приемки более крупных партий товаров от поставщика	Повышение производительности приемщиков
Повышение качества приемки от поставщика за счет применения единых критериев оценки продукции
Систематизация по единым критериям возврата бракованного и нереализованного товара поставщикам
Сокращение хранения общего количества основного товарного запаса для бесперебойного обеспечения магазинов в полной ассортиментной матрице	До 30% сокращение страхового товарного запаса на складе за счет прогнозирования на основе РЦ, а не отдельных магазинов
Возможность хранения сезонных и целевых запасов для проведения маркетинговых мероприятий
Управляемое снижение транспортных расходов	Повышение утилизации транспорта за счет централизованного планирования поставок и отказа от переброса товара между магазинами
Сокращение порчи и просрочки товаров в магазинах	Правильное распределение товаров между магазинами в соответствие с необходимостью, а не логистическими возможностями поставщика
Повышение производительности персонала и уменьшение ФОТ в магазинах за счет упрощения приемки товара с РЦ	Возможность предпродажной подготовки и подсортировки по заявкам магазинов, когда поступающий товар уже находится в базе по количеству и срокам годности, а также приходит подготовленным по качеству, упаковке и комплектации праздничных наборов
Увеличение продаж за счет уменьшения подсобных помещений и расширения торговых площадей	Повышение суточной нормы продажи товара от запаса магазина. В передовых российских розничных сетях 10–15%, на Западе 15–20%.
Увеличение продаж за счет снижения времени отсутствия товаров в магазинах

Увеличение расходов

Фактор повышения расхода	Примечание
Аренда или покупка собственного помещения	Расходы на запуск и содержание собственного РЦ
Покупка стеллажей
Закупка / аренда складской техники
Оборудование склада системой видеонаблюдения и WiFi
Выбор, настройка и поддержание Warehouse Management System (WMS), а также ее интеграция с текущей ERP-системой
Организация страхования и охраны склада
Поиск и удержание высококвалифицированного руководства склада	Кадровая работа
Кадровая работа по подбору складского персонала
Регулярное обучение сотрудников
Собственные затраты на доставку от РЦ до магазинов	Управление транспортом
Подготовка к изменению бизнес-процессов	В переходный период построения системы централизованного распределения возможно ослабление влияния на поставку директоров магазинов, которые знают особенности продаж своего магазина
Повышение рисков нереализации товара
Возможное падение продаж в переходный период

Наверняка найдутся и другие составляющие, но это уже может быть обусловлено особенностями бизнеса или спецификой товара.

Если получившиеся расчеты наложить на стратегию развития торговой сети, то вполне можно получить достаточно ясную картину для принятия решения в зависимости от вашего видения на 3–5 лет вперед.

В случае, если РЦ необходим для реализации логистической стратегии, а инвестиционные возможности не позволяют это организовать в полной мере, для снижения издержек можно рассмотреть такие альтернативные варианты, как, например, «открытый» РЦ, который берет на аутсорсинг товародвижение сторонних потребителей.

Какой РЦ нужен торговой сети?

В первую очередь важно выбрать размещение распределительного центра. Для этого необходимо учитывать следующие параметры.

• Максимальная доступность и удобство подъезда для планируемых видов и типов транспорта. При этом необходимо понимать, что критерий близости к федеральной трассе и наличие подъездных ж/д путей, безусловно, важные, но не определяющие составляющие.

• Равноудаленность от магазинов или же приоритетное расположение к наиболее сконцентрированным торговым районам.

• Потенциальные угрозы пробок на въезде или выезде к РЦ.

Вторым критерием выбора является планировка склада, которая зависит от профиля деятельности компании и ее логистической стратегии. Для этого необходимо проанализировать ряд параметров:

• особенности видов деятельности (дистрибуция или ритейл); 

• входной и выходной грузопоток; 

• требуемый уровень логистического сервиса, с учетом особенностей видов деятельности и перспектив развития компании; 

• коэффициент развития на перспективу по направлениям бизнеса и возможности по реализации задуманного посредством внедрения новых складских технологий и оборудования.

Важной составляющей является выбор технологического оснащения, топологии оборудования и компоновки зон склада. Для этого также необходим анализ по следующим составляющим:

• анализ грузопотоков склада; 

• определение условий хранения товаров; 

• определение основных и вспомогательных зон склада, расчет их размеров и взаимного расположения с учетом их взаимодействий; 

• разработка оптимальной технологической схемы (технологии) работы склада; 

• имитационное моделирование складских процессов; 

• подбор необходимого оборудования по количеству и качеству; 

• оптимизация ресурсов склада; 

• определение требований к информационной системе склада. 

Для понимания правильности подбора параметров будущего РЦ можно воспользоваться критериями загрузки и производительности склада от Х5 Retail Group, озвученными Денисом Шульгой на 23-м Московском международном логистическом форуме ММЛФ-2020:

1. Количество коробов, отгружаемых с 1 кв. м склада в сутки:

• более 5 – хорошо,

• от 8 – отлично,

• от 10 – высший результат.

2. Общая производительность (коробов в час), измеряемая соотношением всех коробов отгружаемых на все, даже не производственные, часы:

• более 60 – хорошо;

• от 80 – отлично;

• от 100 – лучший результат.

Хороший ресурс для относительного сравнения критериев своего РЦ с рынком можно получить из статистики онлайн проекта Log Audit.

Как вы уже представляете, выбор критериев будущего распределительного центра – задача многофакторная и непростая. Ошибка в ее подборе впоследствии может оказать негативное воздействие на бизнес и принести значительные дополнительные затраты.

Поэтому планирование и выбор параметров будущего РЦ необходимо поручать профессионалам, у которых за плечами уже есть опыт организации не одного логистического центра. Но даже в случае привлечения специалистов извне, необходимо понимать все указанные выше параметры или источники их получения.

Риски перехода на собственный РЦ

Безусловно, собственный распределительный центр в целом дает свои преимущества в экономии затрат на логистику и оптимизации распределения товаропотока по магазинам. Но следует понимать, что это реализуемо лишь при правильной организации и максимальной оптимизации работы РЦ. Поэтому основные риски здесь зависят от скорости внедрения изменений, которые могут зависеть от множества причин.

Необходимо понимать, что с внедрением РЦ потребуются серьезные изменения бизнес-процессов. Чтобы процесс перехода прошел максимально быстро, необходимо заранее детально отработать и внимательно протестировать новые схемы взаимодействия. В противном случае вы рискуете затянуть время и темпы перехода, что сразу же скажется на уровне продаж.

Важной составляющей работы склада является квалификация его персонала. Если работников по полу можно обучить за сравнительно короткий период времени, то для настройки даже опытной управленческой команды необходимо продолжительное время. В случае же прихода на склад некомпетентных управленцев, вы рискуете долго мучиться с настройкой всего склада, причем с непредсказуемым результатом.

При выборе программы управления складом, Warehouse Management System (WMS), необходимо понимать, что это основной рабочий инструмент склада, который должен быть в состоянии реализовать все нюансы товарного учета, обработать большое количество наименований товара, сроки годности и наличие на складе, а также был бы совместим с программой коммерческой продажи товара в магазинах и имел возможности для реализации стратегической перспективы развития логистики сети.

В период отладки товарораспределения по сети важно осознавать, что в случае ошибочного формирования схемы взаимодействия возможны противоречия централизованной системы закупок с интересами отдельных магазинов. А при обработке скоропортящегося товара, неэффективно работающий РЦ вообще может оказаться лишним звеном в логистической цепи.

Очевидно, что в таком серьезном проекте, как переход на собственный распределительный центр, невозможно обойтись своими силами без привлечения сторонних консультантов. Хотел бы обратить особое внимание, что правильность выбора в этом вопросе особенно важна.

Оперировать самому или нанимать стороннего складского провайдера?

На первый взгляд кажется, что безусловное наличие коммерческой прибыли в услугах логистического оператора добавит лишние расходы в деятельность распределительного центра, но это далеко не всегда так.

Во-первых, провайдер может качественно рассчитать все затраты на логистику, а, если проводить эти расчеты самостоятельно, возможны нестыковки в исходящих данных и, как следствие, отличающийся от ожидаемого результат.

В отличие от возможных ошибок расчетов бюджета, вы изначально понимаете, сколько вам будут стоить операции склада. И даже, если опытный оператор совершил невероятное и в чем-то ошибся – это будут его проблемы, которые не касаются вашего бизнеса.

Во-вторых, у серьезного логистического оператора основные процессы уже отлажены и вам не придется терять драгоценное время на их разработку и внедрение с нуля.

В-третьих, федеральный логистический оператор наверняка уже имеет свою команду высококлассных специалистов, которых, скорее всего, сложно будет найти в региональном масштабе. В связи с этим вам не понадобится тратить ресурсы на поиск управленцев и настройку системы обучения персонала.

При этом необходимо понимать, что, исходя из распределения затрат на весь бизнес, себестоимость опытных управленцев у провайдера будет значительно ниже отдельно взятого бизнеса торговой сети.

Выбор максимально продвинутой WMS-системы тоже не даст мгновенного результата, так как любая программа требует настройки с ориентацией на индивидуальные требования бизнес-процессов. Использование же программы логистического оператора имеет преимущество в плане наличия готовых настроек под основные наработки его технологий. Правда, здесь есть риск остаться зависимым от его программы, но его можно уменьшить через предварительные договоренности о покупке требуемых настроек в случае разрыва договора.

Кроме того, при правильном подписании договорных обязательств, вы заранее можете обговорить с логистическим оператором критерии качества работы РЦ, за которые он будет нести финансовую ответственность.

Учитывая, что изменение схемы логистики – проект далеко не простой, неизбежные ошибки самостоятельных шагов могут обойтись дороже стабильной работы профессионала.

В целом, привлечение логистического оператора позволит вам сконцентрироваться на собственном бизнесе, но в любом случае это должно быть ваше решение, основанное на взвешенном сравнении всех плюсов и минусов, понимании требуемого результата и на сопоставлении бюджетов в обоих вариантах.

Retail.ru