Хлеб, вино и сыр

Хлеб, колбаса, сыр, молоко, вино, печенье, носки и колготки — первые товары появились в пустовавшем гипермаркете «Мосмарт» на Дмитровском шоссе. В течение этой недели начнется заполнение полок и в других торговых центрах «Мосмарта» в столице и области, а с 14 сентября — и в других регионах России. «По состоянию на утро 8 сентября сеть подписала более 100 договоров по реструктуризации долга и поставкам. При этом принципиальные договоренности достигнуты с более чем 520 поставщиками на примерно 70% ассортимента», — рапортует сегодня пресс-служба компании.

До этого более полгода покупатели могли лицезреть в магазинах «Мосмарт» практически пустые полки. Эта сеть была смята кризисом одной из первых. Компания задолжала 9,6 млрд рублей, в том числе почти 3 млрд рублей поставщикам и 6,6 млрд рублей — банкам и лизинговым компаниям.

В июне этого года основной кредитор сети Сбербанк России, его 100−процентная дочерняя компания ООО «Сбербанк капитал» и фонд прямых инвестиций Bacarella Holdings Corporation, контролируемый Евгением Новицким, договорились с акционерами «Мосмарта» Михаилом Безелянским и Андреем Шелухиным о реорганизации группы компаний «Мосмарт» и о дальнейшем ее финансировании и управлении.

В рамках сотрудничества «Сбербанк капитал» и Bacarella получили контрольный пакет акций в новой компании, которая будет владеть и управлять розничной сетью и торговыми центрами «Мосмарт». Тогда же началось формирование и новой управляющей команды ритейлера.

Новый главный исполнительный директор группы компаний «Мосмарт» Виталий Подольский рассказал «Эксперту Online» как он решает задачу, равной которой пока еще не было в российском ритейле, — осуществить перезапуск сразу 23 крупноформатных магазинов.

— В каком состоянии находится сейчас сеть?

— Сейчас мы находимся в середине процесса реструктуризации задолженности. Во-первых, реструктуризированы задолженности перед банками и лизинговыми компаниями. Во-вторых, за две недели с начала активной переговорной кампании уже подписаны предварительные соглашения с более чем третью поставщиков об условиях реструктуризации и погашении задолженности. Первые заказы размещены у поставщиков, и первые отгрузки товаров пришли на склады гипермаркетов. В течение ближайших недель мы увидим восстановление практически обычного ассортимента в наших гиперцентрах, хотя предстоит еще очень много сделать.

Де-факто мы заново открываемся, хотя есть и хорошая платформа для успеха. На конец прошлого года сеть состояла из 23 магазинов. Их удалось сохранить. Осталось и оборудование, которое сегодня уже подготовлено к эксплуатации, в том числе современные холодильники и производственные цеха. «Мосмарт» также сохранил костяк персонала, хотя количество людей в целом по компании снизилось раза в полтора за время простоя.

— Будет ли новый «Мосмарт» отличаться от старого? Ведь сменилась практически вся руководящая команда?

— «Мосмарт» еще совсем недавно был ведущей сетью гипермаркетов, его технологии и опыт и сейчас пользуются уважением на рынке. И мы, конечно, должны и хотим сохранить его традицию инноваций и лидерства. Но магазины, безусловно, изменятся, потому что изменился рынок, конкуренция и запросы покупателей. «Мосмарт», как и весь российский ритейл, в предыдущие годы фокусировался на экспансии, то есть на себе. Мы должны перенести фокус организации и менеджмента на покупателя, сервис и на наших партнеров и поставщиков. В этом смысле мы будем новым «Мосмартом».

Что касается изменений в команде, то это эволюционный процесс. Действительно, сменился CFO — пришел один из лучших финансистов ритейла Виктор Шлепов, пришел опытный операционный директор СОО (Сhief Оperating Оfficer) Руслан Исмаилов, который работал в ведущих российских и западных сетях, пришел новый CCO (Chief Commercial Officer) Матвей Брилинг, а также новый директор по персоналу Елена Шатова, которая работала в Х5 и «Карусели», пришел новый директор по управлению активами и девелопменту Александр Николаев. Это все очень опытные и амбициозные профессионалы, умеющие работать в условиях неопределенности, двигаться быстро и видеть огромные возможности, которые открываются перед группой компаний «Мосмарт».

В ритейле, как ни в одной другой, пожалуй, отрасли успех компании в первую очередь определяют люди. Но все они приходят не на пустое место, а вливаются в существующую команду, которую «старой» не поворачивается назвать язык. Ведь самой сети меньше десять лет. Здесь немного найдется менеджеров и сотрудников, которые работают свыше пяти лет.

В «Мосмарте» работают сотни лояльных и профессиональных менеджеров и сотрудников, которые не оставили компанию в черные для нее дни. И я рассчитываю в первую очередь на этих людей, создавших «Мосмарт» и доказавших свою преданность покупателям и компании в самое трудное время.

Сейчас мы решаем одну из самых сложных задач: запустить 23 крупноформатных магазина в течение нескольких недель. Примера такого перезапуска в российской рознице нет. Добавлю, к счастью, нет.

Х5 Retail Group, крупнейшая розничная сеть в СНГ, например, открывает 15–20 гипермаркетов за весь год, «Ашан» в России — еще меньше. Но мы находимся в еще более сложной ситуации. Во многом открыть новые магазины куда легче, чем перезапустить те, которые потеряли и лояльность покупателей, и доверие поставщиков, и у которых в нагрузку — огромная задолженность перед кредиторами. Мы запускаемся не с нуля, а с большого минуса.

Но мы здесь не только чтобы заново открыть 23 магазина, но и развиваться дальше на базе этой платформы. Пока что рано говорить о конкретных планах и целях. Но очевидно, что место для еще одного лидера на российском розничном рынке, тем более в сегменте гипермаркетов, есть, как и возможности долгосрочного развития.

— Будут ли какие-то специальные условия для поставщиков, чтобы привлечь их, вернуть их доверие?

— Ситуация, в которой оказался «Мосмарт», требует поддержки всех ключевых партнеров и кредиторов. Чтобы компания смогла рассчитаться за поставленный товар, нашим партнерам сначала необходимо возобновить поставки, и притом на самых лучших рыночных условиях. Работать на «особых», то есть нерыночных условиях с кредиторами мы не сможем, потому что находимся в очень конкурентной среде, наши розничные цены жестко диктуют конкуренты и покупатели, а работать в убыток бессмысленно, что понимают все наши партнеры. Здесь нет разделения на любимых и нелюбимых. Мы хотим работать со всеми, кто готов работать с нами. И таких подавляющее большинство.

При этом «Мосмарт» не в состоянии рассчитаться сразу и полностью за прошлые поставки. У него нет на это капитала, и занимать мы его не будем — потому что не сможем отдать. Уроки бездумного заимствования усвоены и нами, и всем российским рынком, и не только рынком. Нужно исходить из тех ограниченных средств, которые есть.

С другой стороны, «Мосмарт» был многие годы хорошим и прибыльным партнером для большинства поставщиков, и таким, я очень надеюсь, он и останется, когда пройдет через эту реструктуризацию.

Консолидация ритейла и уход малых и средних розничных сетей по большому счету не в интересах ни производителей и дистрибуторов, ни покупателей. Рынку нужна конкуренция и разнообразие. Поэтому в конечном счете мы работаем в интересах всех. И поэтому я не удивлен, что всего за две недели переговорной кампании мы подписали более 500 новых соглашений с поставщиками, еще больше — в финальной стадии переговоров.

— А как будете восстанавливать доверие покупателей? Ведь они уже поняли, что в «Мосмарте» нечего покупать? Кстати, с этим связано и то, что некоторые арендодатели стали против вас, поскольку вы якорный арендатор и посетителей ТЦ стало меньше?

— Большинство покупателей страдают от этого. Ведь наши магазины находятся в жилых районах и удобных развязках, многие постоянно интересуются, когда мы начнем работать. Я не сомневаюсь, что большинство наших лояльных покупателей вернутся в магазины, как только мы наполним их востребованным товаром. Как и не сомневаюсь в том, что мы сможем завоевать лояльность и новых покупателей. Да, мы меньше, чем некоторые наши конкуренты, но в этом и будет наше преимущество, которое мы хотим реализовать. Мы должны стать ближе к покупателю, локальнее, если хотите, мы можем и будем лучше слышать партнеров-поставщиков и быстрее и гибче реагировать на рынок и его потребности.

— Посмотрев на «Мосмарт» изнутри, вы сейчас можете сказать, почему «упала» именно эта сеть? Ведь проблемы ритейлеров в кризис оказались схожие…

— Во время кризиса все ритейлеры, и не только продуктовые, столкнулись с двумя взаимоусиливающими проблемами — одновременным сокращением спроса (выручки) и высокой кредитной нагрузкой (вместе с резким ростом процентных ставок). Все эти неприятности усугубила практика использования коротких кредитов (меньше года), причем часто в иностранной валюте. Этим грешили многие компании, привыкшие к постоянному укреплению рубля и избытку ликвидности на рынке кредитов. И. конечно, в первую очередь финансовый кризис сильнее всего ударил по компаниям с высокой долговой загрузкой и с короткой структурой задолженности.

«Мосмарт» в последние годы был одной из самых быстрорастущих сетей. Он делал огромные инвестиции в недвижимость и экспансию, которые имели значительный срок окупаемости и не поддерживали текущую операционную деятельность. В портфеле заимствований преобладали короткие кредиты. Осенью прошлого года банки прекратили пролонгацию старых кредитов и выдачу новых, обслуживание текущего долга серьезно подорожало. И одной из ключевых ошибок «Мосмарта» стало то, что погашение кредитов пошло за счет использования рабочего капитала. Все сети этим грешили, стараясь снижать свой уровень долговой нагрузки за счет удлинения отсрочки у поставщиков. Но в какой-то момент поставщики стали отказываться работать с ритейлером, который затягивает оплату товара, и тогда сеть оказывается в неконтролируемой «спирали падения».

— Почему именно Сбербанк приобрел сеть?

— Сбербанк был одним из финансовых кредиторов компании. Банки оказались в той же ситуации, что и поставщики: в какой-то момент стало очевидно, что компания не может с ними расплатиться вовремя. Акционеры предложили банку план реорганизации, который при реализации позволяет возобновить нормальную деятельность и со временем рассчитаться с кредитором. Альтернативой могла быть уже только ликвидация бизнеса. Но продажа активов «с молотка» не покрыла бы и части убытков, а бизнес фундаментально оставался привлекательным и жизнеспособным. Поэтому было принято решение о поддержке плана реорганизации и перезапуске ее розничного бизнеса. Это подразумевало необходимость реструктуризации кредитов и других банков и финансовых компаний, реструктуризацию задолженности поставщиков и финансирование перезапуска сети. Принципиальные соглашения со Сбербанком и фондом «Бакарелла» были достигнуты в июне. В августе были подписаны акционерные соглашения. После этого новое финансирование стало доступно компании, и мы начали решать вопросы о реструктуризации долгов перед поставщиками.

— Смена команды была условием Сбербанка?

— Каких-то формальных условий в соглашении между акционерами, насколько мне известно, нет. Если подразумевать под «командой» смену СЕО, то я полагаю, что акционеры решили, что действующему на то время в роли СЕО иностранному менеджеру Бутору действительно было бы сложно воплощать план реорганизации: иностранные специалисты часто прекрасны в совершенствовании процессов, но не все готовы к работе в кризисных ситуациях, тем более в контексте российского бизнеса. А многие ключевые позиции были просто вакантны: многие менеджеры ушли из компании во время кризиса. Так что мы не занимаемся заменой команды — мы ее создаем. Хотя даже в условиях кризиса это непросто: сегодня многие ключевые подразделения, в частности закупок, маркетинга, производства укомплектованы до сих пор наполовину. Не говорю о персонале магазинов. Сегодня всем приходится работать за двоих, зато мы с гордостью можем сказать, что являемся одной из немногих сетей, кто активно ищет и нанимает специалистов всех уровней.

— Сбербанк за долги приобрел крупные пакеты уже трех продуктовых ритейлеров — «Мосмарта», «Вестера» и «Алпи». Все эти сети будут функционировать по отдельности или же имеется план слияния и превращения их в одного ритейлера? Каковы функции Сбербанка в политике и работе принадлежащих ему сетей?

— Я не знаю и не могу комментировать стратегию Сбербанка. Скажу только, что никаких официальных предложений на счет сетей «Вестер» и «Алпи» от Сбербанка мы не получали. В любом случае «Мосмарт» — сам по себе крупный и направленный на рост бизнес, и успех его стратегии не зависит от укрупнений за счет слияний и поглощений.

Екатерина Шохина, обозреватель «Эксперт Online»