Кейс "Расширение ассортимента или как забыть про клиента"

Раннее, когда сети разрешали поставщику выкладываться торговым блоком на полке, постоянное расширение ассортимента было важно для того чтобы создать торговое пятно, выполнить свою планограмму. Это, в целом, помогало увеличивать объем продаж хитовых позиций, так как остальные просто привлекали к ним внимание. Но сегодня, с внедрением принципов категорийного менеджмента и выкладки товаров согласно дереву принятия решений покупателем , торговое пятно ушло в прошлое.  И товары поставщика размещены согласно видовым признакам внутри категории и редко теперь задумке дизайнера о целом торговом пятне и проявлении крутой картинки из 3-5 -10 пачек продукта суждено реализоваться.

Но дело даже не в этом. Давайте вспомним о тех критериях, которые могут быть в мотивации менеджера по закупкам и тем паче – категорийного менеджера:

•          Объем продаж по периоду.

•          Отношение  общего оборота к прошлому году.

•          Маржа.

•          Общий доход отдела.

•          Выручка на SKU.

•          Маржа на SKU.

•          Продажи в шт. на SKU.

•          Выручка с м.кв. торговой площади.

•          Пенетрация (проникновение товаров).

•          Норматив по ретро-бонусу на поставщика.

•          Маркетинговый бюджет на поставщика.

•          Норматив по отсрочке на поставщика и по отделу.

•          Количество проведенных акций.

•          Доля Цена товаров этих марок может быть выше аналогичных товаров" onmouseover="metrikaGoal('view_term_popup')"> СТМ .

•          Прибыль от СТМ.

•          % выполнения заказов (Fill rate).

•          Динамика продаж по целевым клиентам.

•          Доля прямого импорта.

•          Доля аукционов.

•          Скорость подписания контракта.

•          Успешный пересмотр ассортимента. 

•          Потери и списания по категории.

Отношение LFL по ключевым  показателям.

Как мы видим, список достаточно большой, из него можно сделать несколько наборов мотивации для закупщика.

А теперь давайте рассмотрим  несколько интегрированных показателей:

1.       Продажи на SKU в шт.\руб. – показывают сколько покупателей купило данный продукт, так как в большинстве товаров  потребление ограничено – человек не сможет съесть больше, чем может. Могут быть всплески – покупки на свадьбу, банкет и т.д, но в рамках сети такие большие покупки все равно будут смазаны.

2.       Маржа на SKU – какой бы ни была в абсолютном значении цифра маржи, но в расчете на SKU она все равно будет более точна и показывать динамику категории.

3.       Количество чеков (пенетрация) – это количество покупателей в категории, тут точно также мы можем делать что угодно, но количество чеков точно говорит, сколько покупателей приходит в категорию, и на сколько они там покупают.

4.       Отношение LFL по ключевым  показателям – для любой компании жизненно важен рост и именно поэтому показатели LFL (отношение к такому же периоду прошлого года) лучше всего показывает динамику развития или падения категории. Как вы понимаете роста этого показателя, без роста первых двух быть практически  не может.

 

 Итак, мы пришли к  основному вопросу этого выпуска:  как сеть оценивает поставщика.   Даже если сегодня в сети не отслеживаются показатели 1 и 2,  то это дело ближайшего будущего.  Когда конкуренция подрастет и ритейлерам придется реально бороться за покупателя. Но там где это уже есть, а это есть во  многих сетях из первой 10, как там оценивают двух поставщиков:

·         Поставщик А – количество SKU 16 объем продаж 2200 тыс. руб. в месяц.

·         Поставщик В – количество SKU 21 объем продаж 2500 тыс. руб. в месяц.

Если смотреть на общий объем продаж то конечно же поставщик В, но если говорить об интегрированных показателях, то конечно же поставщик А, просто потому что у него на SKU приходится 137 тыс. рублей, а у поставщика В – 119 тыс. рублей.  И при анализе ассортимента, хороший категорийный менеджер отдаст предпочтение поставщику А  и его товару. Это  конечно упрощенная ситуация, потому что есть и другие критерии  полезности ассортимента,  о них подробно мы говорим на семинаре  « Категорийный менеджмент в розничных сетях»

 (или же  в курсе Управление отделом продаж в Школе Поставщика Петра Офицерова)

 Ассортимент категории также делится на группы  такие  как:

·         трафиковые позиции,

·         позиции, приносящие прибыль,

·         позиции основного оборота,

·          позиции для развития и нишевые товары.

 Но в рамках этого примера все понятно, так вот большинство поставщиков сегодня стремятся расширить свой ассортимент с настойчивостью маньяка.  

Зачастую введение новых SKU для поставщика не несет полезности:

·         не увеличивает объем продаж даже чтобы отбить ту сумму, что была заплачена за ввод этой позиции,

·         не увеличивает торгового пятна, потому товары разложены согласно дереву принятия решений и планограмме сети.

·         увеличивает расходы на возвраты и мерчендайзинговое обслуживание и другое сопровождение.

·         снижают рейтинг поставщика по интегрированным показателям 1 , 2, 3.\

 

Но тем не менее, они стремятся поставить все новые и новые позиции  на ДОРОГИЕ ПОЛКИ РОЗНИЧНЫХ СЕТЕЙ.

 Тут уместен пример, человека, пытающегося разжечь камин стодолларовыми банкнотами, в то время как в соседней комнате лежит бутылка с жидкостью для розжига и каминные спички.

На полки  сетей имеет смысл ставить позиции, на которые вы возлагаете надежды, на не те, что просто  выпустило в производственном экстазе ваше производство. Позиции, которые планируется продвигать, рекламировать и  развивать.  Умирающие и не родившиеся  позиции ставить абсолютно бессмысленно.

Нужно помнить о тех критериях по которым сеть оценивает поставщика:

•          Объем продаж.

•          Маржа.

•          Плановая доходность с каждого SKU.

•          Показатели продаж  SKU в рублях и штуках выше средней по категории.

•          Выручка  товара с м.кв., выше средней по категории.

•          Удовлетворение ниши покупательского спроса.

•          Размер маркетингового бюджета  и активность.

•          Качество сервисного обслуживания поставщика: логистика, документы.

•          Цена в рамках ценового коридора.

•          Качество постпродажного обслуживания.

•          Наличие отличающегося товара.

•          Потенциал показателей пенетрации и других из мотивации закупщика.

•          Индивидуальные требования сети…

И именно им уделять максимум внимания.

 Если ваши позиции будут иметь показатели выше средних по категории, то у вас в этой и других сетях будет безоблачное будущее. Если же вы имеете продажи только лишь,  потому что  благодаря финансовому ресурсу поставили на полки много своих SKU с низкими рейтингами, то у вас все шансы попасть под вылет и зачистку при очередном пересмотре ассортимента.

 

 Резюмируя, хочу сказать следующее. Я вовсе не против того, чтобы поставщик имел как можно больше SKU в матрице сети,  просто нужно чтобы показатели этих SKU были не ниже средних по категории.

 Ориентируйтесь на эти цифры, считайте их, отслеживайте в режиме реального времени по каждой из ваших сетей и у вас уже появятся все шансы стать приоритетным поставщиком.

 

Петр Офицеров

«Реал Ворк Менеджмент»