Кейс «Gloria Jeans – выжить в кризис»

Перед кризисом

Компания «Глория Джинс» активно развивалась и росла в 2000-х годах. К 2008 году оборот достиг $240 млн., компания нарастила производственные мощности, и владелец не хотел отказываться от планируемых темпов роста.

При этом модель развития компании основывалась на оптовых продажах и франчайзинге, падения которых в период кризиса не избежать.

Проблемы

Как и для многих ритейлеров, ключевой проблемой «Глории» в период кризиса 2008-2009 стало падение платежеспособного спроса. Падение российского рынка одежды в 2009 году составило, по данным АПРИМ, 40%. Несмотря на ослабление рубля, конкуренция со стороны менее качественных товаров из Китая и Турции оказывала давление на цены, а потребитель уже не мог себе позволить платить столько же, сколько до кризиса.

Решения в кризис

Чтобы продолжать расти на фоне падающего спроса, директор решает снизить цены на продукцию на 30%. При этом, для поддержания маржинальности компания сделала акцент на повышении эффективности и снижении затрат:

Закрытие представительств: 21 региональное представительство закрыли, оставив только семь ключевых. Зато увеличили число торговых представителей со 120 до 250: они находили новых покупателей и рассказывали им о преимуществах продукции. Закрытие представительств дало около восьми миллионов долларов экономии.

Оптимизация затрат на персонал: многих сотрудников из вспомогательного персонала, чтобы не сокращать, перевели на производство; разработали и внедрили систему индивидуальной мотивации. Консультанты помогли наладить систему управления персоналом в магазине – в результате, экономия на зарплате достигла 40% (100 миллионов рублей).

Однако оптимизацией дело не ограничилось. Менеджмент решил использовать кризис для захвата рынка и инвестировал в развитие собственной сети и локализацию производства.

Развитие розничной сети: в 2009 году компания принимает стратегическое решение отказаться от опта и франчайзинга чтобы сконцентрироваться на развитии собственной розничной сети, которая позволит контролировать развитие бренда и ценообразование. Кроме того, в кризис освободились очень привлекательные в плане расположения помещения, цена аренды упала в среднем на 20%

Локализация производства: часть производства из Китая и Бангладеш перенесли в Россию.  В связи с ослаблением рубля средняя зарплата в долларовом выражении упала с 500 до 250 долларов, что и позволило снизить цену на продукцию на 30%.

Результат

«Глория Джинс» не только с триумфом преодолела кризис, но и почти в 2 раза увеличила долю рынка и заложила базу для дальнейшего роста. В 2009 г. выручка «Глории Джинс» выросла на 21%, до 6,3 млрд рублей, а EBITDA удвоилась – до 1,4 млрд рублей.

Еще через год компания получила 9 млрд. рублей и 2,3 млрд. рублей соответственно.

Дальнейшее развитие

Глория Джинс подвела итоги работы в 2013 году: рост продаж составил 18,6% до 27,65 млрд. рублей, количество собственных магазинов сети выросло на 15% до 628. В рейтинге Retailer index-2012, который был проведён среди 500 розничных компаний в сегменте игроков с выручкой до 30 млрд. рублей, «Глория Джинс» заняла первое место – как по динамике выручки, так и по числу магазинов.

В преддверии нового кризиса компания также не намерена останавливаться: она начала реализацию новой стратегии развития: в планах «Глории» на ближайшие пять лет – открыть флагманские магазины площадью более 1500 кв. м во всех городах России с населением более миллиона человек, доведя среднюю торговую площадь магазина до 800 кв. м.

Дмитрий Куприянов, «АЛЬТ»

altrc.ru/library/51/keys-gloria-jeans/