Категорийный менеджмент -- как понять друг друга?

Есть такая сказка про  индейцев  и испанцев, с намеком на поставщиков, розничные сети и их взаимоотношения. Когда испанцы прибыли в Америку, то вместе с лошадьми, которых в Америке до этого не было и которых индейцы никогда не видели, они были похожи на богов из их эпоса.

Испанцы поначалу, в основном, убивали и грабили индейцев, но об этом в детской сказке не говорится, конечно.  Так вот, когда закончилась их командировка, они засобирались домой.  Была у них хромая лошадь и везти ее с собой,  вместе с золотом и рабами, они не захотели. Поэтому хромую лошадь подарили  индейцам, чтобы,  для видимости, расстаться по-хорошему.

Индейцы жутко обрадовались такому подарку и устроили лошади царское житье. Сделали для нее прекрасное стойло, лучшие девы чистили её и чесали.  Лучшие повара готовили ей еду – жарили всех кто бегает и дышит,  и приносили лошади на золотых блюдах. Как вы сами понимаете, лошадь сдохла в десяти шагах от тучных полей и шелковистой травы, банально от голода.

 Я думаю, что все уже поняли, что сказка не про индейцев и не про лошадь. Она про непонимание того, что нужно другому и про упущенную возможность. Она как раз про поставщиков и розничные сети.

Сегодня на дворе 2013 год, и большинство нормальных сетей в управлении своим ассортиментом уже руководствуются принципами категорийного менеджмента.  Науки об управлении ассортиментом, которой на клятом, но цветущем Западе уже почти 25 лет.  А у нас она только развивается. В этой науке много правил и законов, которые определяют, какому товару стоять на полке, а какому там не стоять.  Здесь я только прикоснусь  к основам, так сказать, потому что для того чтобы понять это более полно,  нужно не один день учиться и разбираться. 

Одно из правил категорийного менеджмента, одно из многих:

«Товар занимает на полки сети ту долю, что он занимает в продажах сети, а также ту долю, что он занимает на рынке».

Если товар занимает больше места, чем его доля в продажах – сеть теряет деньги, если занимает меньше – розничная сеть, скорее всего, теряет деньги.Таким образом,  соответствие товара и его доли важно для развития отношений розничная сеть — поставщик.

Особенно важны тенденции изменения продаж и доли на рынке в целом.  Если товар растет быстрее рынка — он сети интересен, если медленнее — то его и даром не надо, ведь полочное место ограничено.

Ситуация:

Сеть из первой тройки  назовем её Z-3 и поставщик продуктов питания бакалейной группы.

Поставщик давно хотел войти в эту сеть, но категорийщик никак не принимал его доводы, не слышал его предложений или они не казались ему выгодными.

Сеть работала с конкурентами этого поставщика, и считала, что делает правильно.  Хотя, по мнению этой компании, их конкуренты были слабее и  не соответствовали задачам и масштабам сети.

 

Развитие:

Менеджер  по работе с сетями  определил для начала  критерии, по которым сеть работала со своим ассортиментом. Для этого ему пришлось, конечно, провести много встреч с поставщиками из других категорий. Пройти все форматы магазинов этой сети, пожить в них, буквально, разглядывая полки своей группы и категории.

В процессе этого изучения был составлен портрет категории, который должен быть у каждого поставщика  по своим клиентам. В нем должны быть отражены все SKU, которые в сети представлены.  Количество фейсов, объем продаж (возможно, примерный),  но лучше точный. Финансовые условия, о которых удастся узнать и т.д.

Так вот, в процессе изучения сети, менеджер не только узнал,  какие критерии важны и учитываются, он также узнал о том, что сеть пользуется данными одного исследовательского агентства, даже предоставляет ему свои магазины для лабораторий и экспериментов.  Результаты исследований руководством сети принимались как ориентиры. В общем, агентству доверяли.

Решение:

Компания поставщик обратилась в это агентство, пусть его будут звать ЛОМЕР, и заказало сравнительное исследование по долям рынка  по себе и своим конкурентам.

Конечно, оно стоило денег,  но учитывая объемы продаж и размеры бонусов и других платежей в эту сеть, стоимость исследований была невелика.

Исследование показало, что доля  рынка этой компании была выше на 14 %, чем у его конкурента, представленного  в сети. Более того,  оно  показало, что эта доля росла, и объем продаж  компании рос  на 24%  ежегодно, в течение нескольких лет, в то время как сам рынок этой  группы товаров сокращался на 1-2% в год.

Менеджером поставщика было сделано предложение, которое основывалось именно на этом правиле категорийного менеджмента:  «Товар занимает на полки сети ту долю, что он занимает в продажах сети, а также ту долю, что он занимает на рынке».

На переговорах с закупщиками ритейлера тоже активно использовали эту тему. В результате, контракт был заключен на достаточно выгодных условиях, компании удалось подвинуть своего конкурента и получить заветные полки.

Почему категорийщик стал слушать  эти доводы? Потому что с ним разговаривали на его языке, он увидел уровень подготовки  поставщика, а такой уровень бывает, увы,  нечасто.

Ну и, конечно же, потому что это просто ему было выгодно.  Менеджеры сетей, как и менеджеры поставщика, стремятся в первую очередь выполнить свои плановые задания, достичь своих KPI. А ввод нового ассортимента, про который  известное, авторитетное у руководства агентство говорит, что он растет быстрее рынка – это почти верный ход, без риска.

Таким образом, понимание того  как протекают внутренние процессы сети, как она управляет своим ассортиментом,  помогло этому поставщику добиться цели – войти в сеть.

 Но понимание многих других процессов – логистики, документооборота, мерчендайзинга, управления магазинами и т.д. также, а во многих случаях и более серьезно, могут влиять на продажи и судьбу поставщика. Именно поэтому хороший менеджер по работе с сетями должен знать внутренние  процессы ритейлера, с которым он работает, не хуже самого закупщика.

Удачи!

 Петр Офицеров

 «Реал Ворк Менеджмент»

Retail.ru