Как заставить команду работать на результат?

Чтобы бизнес рос на 15-20 % в месяц, а не в год, у этого бизнеса должна быть толковая, классная, талантливая команда. Как собрать такую команду обсуждали на «Российском Бизнес-Шоу 2014» ведущие российские бизнесмены  и топ-менеджеры.

Война за таланты

«Вы не сможете сделать  все за всех, ваше дело – собрать команду.  Ищите тех, кто лучше вас, кто божественен  в своем  деле»,- советует  Владимир  Маринович, генеральный директор компании "Get Taxi", которая вошла в ТОП-15 списка журнала Forbes  самых быстро развивающихся компаний.

Идея  кажется очевидной, однако мало кто неукоснительно следует этому принципу, набирая команду  управленцев. Метод  Владимира Мариновича - найти одного человека, который  в чем-то очень  хорош, простить ему все недостатки и сделать так, чтобы ему было комфортно работать. Главное условие - человек должен хорошо делать ту функцию, на которую его взяли. И набирать людей следует только  по этому принципу, по принципу 100% готовности  человека. 

Профессионалов в управленческую команду можно собрать в срок от четырех месяцев до года. Но как быть с  рядовыми сотрудниками, численность которых может составлять сотни и тысячи людей?  Набрать столько уникальных людей трудно, особенно учитывая,  что в некоторых сферах  кадровая текучка достигает значений свыше  100% в год и отбор людей идет постоянно.

HR  больших чисел  и  «шляпа жизни»

«Надо набирать не самых лучших, а наиболее подходящих  для данной работы. И критерием является способность достичь нужного результата», - предлагает Татьяна Хватинина, директор по стратегическому развитию и соучредитель компании SHL Russi&CIS .

Проводя  более 30 миллионов  оценочных процедур в год и создав огромную базу данных для аналитики,  компания  SHL Russi&CIS  отвечает на вопрос, за счет каких качеств одни люди работают лучше,  чем другие, и как сделать так, чтобы максимальное количество людей  в вашем бизнесе стало результативнее.  

Основа методики -  понять, насколько те, кто работают лучше - ценнее, чем те, кто работает  средне и представить разницу между ними в процентах.   «Сотрудники – это актив, который можно измерить, не только количественно, но и качественно»,- утверждает Татьяна Хватинина.  Стандартное  распределение  - «шляпа жизни», показывает, что в любой компании 40%  средних сотрудников, 20% выше среднего, 10% - звезд, 20% ниже среднего и 10% - совсем неэффективные.

Изучив 20% сотрудников, которые показывают результаты выше среднего, можно понять, за счет каких личностных качеств и мотиваций  лучшим  сотрудникам удается достигать высших показателей.  Люди делают что-то по-другому  и получают  иной результат, чем все остальные. Определив значимые характеристики этих людей,  начинаем отбирать, нанимать, обучать тех,  у кого есть способности, личностные склонности и мотивация, чтобы вести себя таким же образом.  

В российской компании «Эльдорадо», в которой работает  16000 продавцов, была проблема – текучесть  143% на испытательном сроке. Людей не успевали обучить, они не успевали достичь эффективности, как  увольнялись, не принеся отдачи  компании. Нужны были люди, которые  продают больше и остаются дольше. Была взята большая выборка успешных продавцов - 2500 человек,  кто работал дольше 6 месяцев и продавал на 2 млн рублей в месяц.  Изучив их характеристики, разработали профиль и положили его на онлайн-платформу. Профиль подходящего сотрудника включал всего четыре  параметра – анализ информации, эффективная коммуникация, амбициозность и дисциплинированность. Линейный руководитель в магазине, протестировав кандидата, сразу видел, проходит ли человек по заданным параметрам и стоит ли беседовать  с ним дальше. Через  6 месяцев в контрольной группе персонала, отобранного по профилю,  текучесть снизилась на 10%, а выручка была на 14% больше. Только снижение текучки сэкономило компании  «Эльдорадо» 1 млрд рублей, не говоря о дополнительной выручке, которую принесли эти сотрудники.

Как побеждать сердца  и удерживать людей?

Борьба за таланты и тщательный отбор нужных людей еще не все составляющие результативной команды. После того, как кропотливо собран штат лучших из  лучших управленцев и самых подходящих исполнителей, нужно создать такие условия, чтобы они остались. Как побеждать сердца сотрудников и эмоционально привязать человека к компании, чтобы он не ушел?

«Сейчас у нас мир идей и креативных мыслей. Эмоционально привязать человека к компании может внутрикорпоративная культура», - утверждает Елена Остапенко, HR специалист, профессиональный коуч.  

Пример необычной внутрикорпоративной  культуры  -  компания  Zappos, обувной интернет-магазин, которую купил Amazon.com за невероятную сумму 1,2 млрд  долларов. В течение 10 лет, используя потенциал своих сотрудников,  СЕО Zappos Тони Шей  создавал компанию с великой  корпоративной  культурой. «Не своих» сотрудников в Zappos отсекают через 2 недели после приема весьма необычным способом. Новичку предлагают  несколько тысяч  долларов в обмен на уход  из компании. Принимают такое предложение  4-5% сотрудников, а очередь из желающих попасть в штат компании Zappos составляет 300 человек на место.

«Всегда есть кто-то, кто может заплатить больше. Надо сделать так, чтобы человеку было интересно.  Собирайте тех людей, кому нравится ваша команда, ваш продукт, ваш проект и тогда они готовы идти и на риски, и на меньшие зарплаты, и на то,  что проект может не получиться», - говорит  Владимир Маринович. 

Наращивание  потенциала за счет людского ресурса – путь, по которому идут сегодня не многие компании, и не все из них такие яркие, как Zappos. Тем не менее, добиться  большего от человеческого капитала, воздействуя на его качества, может каждый владелец бизнеса. Это следующий шаг после оптимизации структур, затрат и численности сотрудников.  Хотите открыть дополнительный резерв конкурентоспособности - сделайте так, чтобы максимальное количество людей  в вашем бизнесе работало лучше, и было заинтересовано в своем деле не только материально.

Антонина Ошрина, специально для Retail.ru