Реклама на retail.ru
Здесь может быть
Ваша реклама
Подпишитесь
на новости ритейла
Получайте новости
индустрии ритейла первым!
Здесь может быть Ваша реклама
ПодробнееПоделиться
Как заставить команду работать на результат?
Чтобы бизнес рос на 15-20 % в месяц, а не в год, у этого бизнеса должна быть толковая, классная, талантливая команда. Как собрать такую команду обсуждали на «Российском Бизнес-Шоу 2014» ведущие российские бизнесмены и топ-менеджеры.
Война за таланты
«Вы не сможете сделать все за всех, ваше дело – собрать команду. Ищите тех, кто лучше вас, кто божественен в своем деле»,- советует Владимир Маринович, генеральный директор компании "Get Taxi", которая вошла в ТОП-15 списка журнала Forbes самых быстро развивающихся компаний.
Идея кажется очевидной, однако мало кто неукоснительно следует этому принципу, набирая команду управленцев. Метод Владимира Мариновича - найти одного человека, который в чем-то очень хорош, простить ему все недостатки и сделать так, чтобы ему было комфортно работать. Главное условие - человек должен хорошо делать ту функцию, на которую его взяли. И набирать людей следует только по этому принципу, по принципу 100% готовности человека.
Профессионалов в управленческую команду можно собрать в срок от четырех месяцев до года. Но как быть с рядовыми сотрудниками, численность которых может составлять сотни и тысячи людей? Набрать столько уникальных людей трудно, особенно учитывая, что в некоторых сферах кадровая текучка достигает значений свыше 100% в год и отбор людей идет постоянно.
HR больших чисел и «шляпа жизни»
«Надо набирать не самых лучших, а наиболее подходящих для данной работы. И критерием является способность достичь нужного результата», - предлагает Татьяна Хватинина, директор по стратегическому развитию и соучредитель компании SHL Russi&CIS .
Проводя более 30 миллионов оценочных процедур в год и создав огромную базу данных для аналитики, компания SHL Russi&CIS отвечает на вопрос, за счет каких качеств одни люди работают лучше, чем другие, и как сделать так, чтобы максимальное количество людей в вашем бизнесе стало результативнее.
Основа методики - понять, насколько те, кто работают лучше - ценнее, чем те, кто работает средне и представить разницу между ними в процентах. «Сотрудники – это актив, который можно измерить, не только количественно, но и качественно»,- утверждает Татьяна Хватинина. Стандартное распределение - «шляпа жизни», показывает, что в любой компании 40% средних сотрудников, 20% выше среднего, 10% - звезд, 20% ниже среднего и 10% - совсем неэффективные.
Изучив 20% сотрудников, которые показывают результаты выше среднего, можно понять, за счет каких личностных качеств и мотиваций лучшим сотрудникам удается достигать высших показателей. Люди делают что-то по-другому и получают иной результат, чем все остальные. Определив значимые характеристики этих людей, начинаем отбирать, нанимать, обучать тех, у кого есть способности, личностные склонности и мотивация, чтобы вести себя таким же образом.
В российской компании «Эльдорадо», в которой работает 16000 продавцов, была проблема – текучесть 143% на испытательном сроке. Людей не успевали обучить, они не успевали достичь эффективности, как увольнялись, не принеся отдачи компании. Нужны были люди, которые продают больше и остаются дольше. Была взята большая выборка успешных продавцов - 2500 человек, кто работал дольше 6 месяцев и продавал на 2 млн рублей в месяц. Изучив их характеристики, разработали профиль и положили его на онлайн-платформу. Профиль подходящего сотрудника включал всего четыре параметра – анализ информации, эффективная коммуникация, амбициозность и дисциплинированность. Линейный руководитель в магазине, протестировав кандидата, сразу видел, проходит ли человек по заданным параметрам и стоит ли беседовать с ним дальше. Через 6 месяцев в контрольной группе персонала, отобранного по профилю, текучесть снизилась на 10%, а выручка была на 14% больше. Только снижение текучки сэкономило компании «Эльдорадо» 1 млрд рублей, не говоря о дополнительной выручке, которую принесли эти сотрудники.
Как побеждать сердца и удерживать людей?
Борьба за таланты и тщательный отбор нужных людей еще не все составляющие результативной команды. После того, как кропотливо собран штат лучших из лучших управленцев и самых подходящих исполнителей, нужно создать такие условия, чтобы они остались. Как побеждать сердца сотрудников и эмоционально привязать человека к компании, чтобы он не ушел?
«Сейчас у нас мир идей и креативных мыслей. Эмоционально привязать человека к компании может внутрикорпоративная культура», - утверждает Елена Остапенко, HR специалист, профессиональный коуч.
Пример необычной внутрикорпоративной культуры - компания Zappos, обувной интернет-магазин, которую купил Amazon.com за невероятную сумму 1,2 млрд долларов. В течение 10 лет, используя потенциал своих сотрудников, СЕО Zappos Тони Шей создавал компанию с великой корпоративной культурой. «Не своих» сотрудников в Zappos отсекают через 2 недели после приема весьма необычным способом. Новичку предлагают несколько тысяч долларов в обмен на уход из компании. Принимают такое предложение 4-5% сотрудников, а очередь из желающих попасть в штат компании Zappos составляет 300 человек на место.
«Всегда есть кто-то, кто может заплатить больше. Надо сделать так, чтобы человеку было интересно. Собирайте тех людей, кому нравится ваша команда, ваш продукт, ваш проект и тогда они готовы идти и на риски, и на меньшие зарплаты, и на то, что проект может не получиться», - говорит Владимир Маринович.
Наращивание потенциала за счет людского ресурса – путь, по которому идут сегодня не многие компании, и не все из них такие яркие, как Zappos. Тем не менее, добиться большего от человеческого капитала, воздействуя на его качества, может каждый владелец бизнеса. Это следующий шаг после оптимизации структур, затрат и численности сотрудников. Хотите открыть дополнительный резерв конкурентоспособности - сделайте так, чтобы максимальное количество людей в вашем бизнесе работало лучше, и было заинтересовано в своем деле не только материально.
Антонина Ошрина, специально для Retail.ru
Интервью
Данил Иванилов, Grass: «Сейчас самое удачное время для запуска новых продуктов внутри страны»
Какие ниши производитель считает перспективными, как работает с различными каналами продаж и готов ли выпускать товары СТМ?