Как управлять ассортиментом, чтобы сэкономить время и не потерять деньги

Ассортимент даже не очень большого розничного магазина может составлять десять тысяч и более наименований. Управлять таким количеством товаров очень сложная и трудоемкая задача. Есть технология, позволяющая максимизировать продажи в товарной категории, правильно назначив роль каждому товару и выстроив гармоничный ценовой ряд. Но она эффективна при управлении 15-50 SKU (от англ. Stock Keeping Unit, в переводе – «складская учётная единица»). Получается, что управлять необходимо 200-300 матрицами категорий. Но где взять время? А если еще учесть, что категорийный менеджер управляет не одним магазином сети, а десятками и сотнями…

В этой статье описана технология, позволяющая путем назначения ролей категорий и упрощения правил работы с ассортиментом второстепенных товарных категорий существенно упростить процесс управления ассортиментом.

Для начала вспомним об ассортиментом классификаторе и его уровнях:

• Верхний уровень-сектор или магазин внутри магазина. Это большая часть ассортимента: бакалея, бытовая техника, товары категории «фреш»
• Второй уровень-отдел или уровень специализированного магазина: напитки, мясопродукты, хлебобулочные изделия.
• Третий уровень-товарная категория, объединяющая товары, имеющие схожие потребительские свойства и условия хранения, совместно представленные в торговом зале.

Далее идет деление категории на подкатегории и подгруппы в зависимости от признаков, которые важны для потребителя при принятии решения о покупке.

Рис. 1. Общая схема ассортиментного классификатора

У категорийного менеджера, который решил управлять ассортиментом на научной основе, проблема начинается уже на этапе назначения ролей категорий. Если управлять ассортиментом на уровне категории-получается громоздкая и неуправляемая группа товаров, насчитывающая несколько сотен SKU. Если же переходить на более низкие уровни-получаются подгруппы, состоящие из 5-10 товаров, управлять которыми долго и неэффективно.

Предложенный алгоритм позволяет правильно назначать роли товара и управлять ассортиментом некоторых из них по упрощенной процедуре.

Перед тем, как формировать ассортимент, необходимо в рамках сети установить некоторые нормативы:

• норматив по товарообороту, показывающий при какой доле в товарообороте товар может быть отнесен к значимым товарным категориям (целевой или основной);
• норматив по доходности, показывающий, при каком уровне наценки целесообразно развивать категорию;
• правила оценки динамики категории, показывающие, при выполнении каких условий категория признается растущей, стабильной, падающей;
• норматив по оборачиваемости, показывающий, при каком минимальном сроке оборачиваемости имеет смысл развивать категорию.

После определения нормативов можно переходить к назначению ролей категорий.

Напомню, какие бывают роли категорий и кратко опишу алгоритм назначения ролей.

Классификация, в основу которой заложен комбинированный подход, учитывающий, с одной стороны, какие задачи позиционирования магазина решает данная категория, а, с другой стороны, – как эта категория воспринимается конечным потребителем. Данная категория является самой распространенной.

С точки зрения удовлетворения потребностей потребителя, выделим пять категорий:

• Целевая (приоритетная) — категория, предложение товаров и цены в которой создают имидж магазина, как лучшего продавца данных продуктов, путем создания самого лучшего предложения для большинства покупателей. К этой категории относятся, обычно, товары повседневного спроса (или товары, которые необходимы большой группе покупателей). В категории, относящейся к целевой, создается большой ассортимент, и предлагаются самые выгодные условия. Для того чтобы понять, для каких магазинов категория «Мясо» является приоритетной, достаточно задать покупателю вопрос: «Если Вам будет необходимо мясо, в какой магазин вы за ним пойдете?».
• Основная – товарная категория, которая позволяет магазину позиционировать себя, как одного из лучших продавцов продуктов данной категории. Для этого необходимо предоставлять ассортимент и условия, как у основных конкурентов. К этой категории также относятся товары, интересные для большинства покупателей, и имеющие высокую частоту покупки, но магазин не специализируется на них. Он удовлетворяет потребность, например, в хлебе, молоке, колбасе, чае – не хуже и не лучше конкурентов. Задача основной товарной категории – сделать так, чтобы при выборе магазина для покупки молока, покупатель не сказал «Я не пойду в этот магазин, потому что там нет выбора и высокие цены».
• Компетентность (или специальная) – товарная категория, целью которой является привлечение в магазин определенной группы покупателей. Это, своего рода, целевая категория для узкой группы людей. При выборе магазина для покупки товара из специальной категории покупатель отвечает на вопрос: «Что-то мне сегодня захотелось… Где поблизости я могу это купить?».
• Удобство – категория, которая решает две группы задач. С одной стороны, покупателю должно быть удобно делать покупки и потреблять товары из трех перечисленных выше категорий именно в вашем магазине — пакеты, одноразовая посуда, штопоры, приправы и специи, соусы и пр. С другой стороны, удобство покупателя может заключаться и в том, что ему не придется идти за какими-то мелочами в другой магазин — пакеты для мусора, салфетки, бытовая химия, зубная паста. Если в магазине нет категории «Удобство», то покупатель может отказаться от покупки товаров из других категорий только потому, что ему все равно потом придется идти в другой магазин и докупать недостающие товары, а у конкурента он может купить все сразу.
• Сезонная – товарная категория, которая, по своей логике, является целевой или основной (в зависимости от позиционирования — «лучшее предложение» или «предложение — не хуже, чем у конкурентов»), с тем отличием, что спрос на товары данной категории возникает только в определенное время года: елочные игрушки – под новый год, семена – весной, надувные бассейны и матрасы – летом. Не нужно путать сезонную категорию с сезонным спросом. Товары, имеющие ярко выраженные сезонные пики спроса, находятся на полках в течение всего года (мороженое, шампанское), а товары сезонных товарных категорий по окончании сезона или распродаются, или отправляются на склад.

При ассортименте магазина 10 и более тысяч наименований и 80-100 категориях, в каждую из категорий попадает в среднем 100 SKU. На практике же есть большие категории, включающие 500 и более наименований продукции и совсем маленькие —10-15 SKU.

На первом этапе выделяем категории удобство и специальные

• Категории, которые содержат менее 15 SKU.
• Категории, которые не соответствуют основной специализации магазина (сопутствующие товары). Товары этих категорий введены в матрицу для создания дополнительного удобства для покупателей.
• Категории, товары которых предназначены для облегчения использования основного ассортимента (в продуктовом магазине это специи, бумага для запекания), в магазине бытовой техники –аксессуары, батарейки, карты памяти, соединительные шнуры и т. д.

По каждой из этих категорий принимаем решение, относится ли она к категории удобство или специальной.

При формировании ассортимента этих категорий используем следующий алгоритм:

1. Оцениваем продажи и оборачиваемость в категории. Если продажи на SKU или оборачиваемость запасов ниже нормативной (устанавливается руководством компании) – принимаем решение о сокращении ассортимента.
2. Оцениваем уровень наценки в категории. Если уровень наценки ниже нормативного, принимаем решение о ротации. Если нет подходящих товаров для ввода в матрицу-сокращаем ассортимент.
3. При сокращении ассортимента оцениваем:
   • для какой из групп потребителей предназначен товар
   • как потребитель принимает решение о покупке
   • какого количества товаров будет достаточно для того, чтобы он смог сделать выбор у нас, а не пошел в другой магазин
   • для специальных групп товара помимо уровня продаж оцениваем его присутствие в чеках, сумму этих чеков, структуру покупки. Если структура чека не отличается от обычного набора остальных групп покупателей, принимаем решение о сокращении или выводе группы из ассортимента магазина/сети.

Опыт показывает, что такие категории составляют от 40 до 60 % от их общего количества.

На втором этапе назначаем роли оставшимся категориям

1. Оставшиеся товарные категории оцениваем по конкурентному окружению:
   • представлены ли категории у конкурентов
   • насколько широко представлены у конкурентов
   • сколько акций проводят конкуренты на товары данной категории
   • товары данной категории интересны нашему конечному потребителю
   • можем ли мы сделать на товары категории предложение лучше или на уровне конкурентов
   • если не можем-можем ли мы отпозиционироваться от конкурентов, но при этом сделать интересное предложение.
2. В зависимости от результатов анализа назначаем роли категорий.

Если категория интересная для потребителя, представлена у конкурентов, но мы не можем сделать интересное предложение и отпозиционироваться – категорию относим к основным или удобство. Будем поддерживать ассортимент, но не делать акценты на данные товары. В рамках таких категорий спускаемся до уровня управляемости и назначаем подкатегориям роли основная или удобство.

Если категория интересная для потребителя, представлена у конкурентов, и мы можем сделать интересное предложение или отпозиционироваться – категорию относим к основным. Внутри нее возможны все роли подкатегорий.

На третьем этапе назначаем роли подкатегорий внутри категорий

После этого спускаемся на уровень подкатегории и ниже (до количества SKU от 15 до 50 ) и проводим исследование подкатегорий оценивая долю в продажах, доход, динамику, оборачиваемость.

Если подкатегория растущая, имеет большую долю в продажах, приемлемый уровень дохода и оборачиваемость – назначаем ей роль целевой.

Если подкатегория растущая или стабильная, имеет большую долю в продажах, но не очень высокие уровень дохода и оборачиваемость – назначаем ей роль основной.

Если подкатегория падающая, имеет небольшую долю или низкую оборачиваемость – назначаем ей роль удобство или специальная.

На четвертом этапе принимаем решение в отношении подкатегорий в рамках основных и целевых категорий, содержащих менее 15 SKU

В зависимости от товаров это могут быть или подкатегории, которые введены в ассортимент для специальных групп потребителей-специальные категории. Или же это могут быть имиджевые товары-товары, введенные в ассортимент для создания имиджа магазина. И в том, и в другом случае ассортимент таких товаров подбирается «вручную» с учетом особенностей целевой аудитории и требований к оборачиваемости – готовности заморозить средства в этих товарах ради привлечения покупателей.

При управлении целевыми и основными категориями необходимо проводить мониторинг конкурентов, выделять товары-индикаторы и выстраивать гармоничный ценовой ряд.

При управлении категориями удобство и специальными необходимо исходить из удовлетворения потребности покупателей и нормативов оборачиваемости. Если оборачиваемость хорошая-можно расширять ассортимент, возможно, даже переведя категорию в группу основных. Если же оборачиваемость низкая-ассортимент надо минимизировать, оставив только самые необходимые покупателю товары. Для оптимизации трудозатрат менеджеров можно создать 1-2 варианта ассортимента таких категорий (что значительно меньше общего количества форматов) и транслировать этот ассортимент на несколько форматов сразу.

На пятом этапе формируем ассортимент сезонных категорий

Сезонными называются категории, которые вводятся только на определенный сезон. При управлении сезонными категориями необходимо определить, когда начинается сезонный рост продаж и создать к этому времени наиболее привлекательный ассортимент.

Определиться, когда закончится сезон для того, чтобы к этому времени минимизировать ассортимент, оставив только самые оборачиваемые позиции. Кроме того, необходимо разработать программу реализации остатков в течении не более одного месяца после окончания сезона.

На шестом этапе осуществляем оперативное управление ассортиментом

По итогам продаж или в связи с окончанием товара у производителя возможен вывод товара из матрицы.

В этом случае алгоритм действий следующий:

1. Определяем, товар исчез из матрицы на время, или снят с производства и больше не появится.
2. Если товар исчез на время, менеджер должен предоставить предложение, в котором указать:
   • когда товар должен появиться у производителя
   • надо ли вводить новый товар на время его отсутствия
   • какой товар и на какие магазины вводится на время его отсутствия (в ту же нишу ценового ряда)
   • как будут реализоваться остатки временно введенного товара при появлении основного
3. Если товар навсегда выводится из матрицы, допустим, или из-за низкого уровня продаж, снятия с производства или прекращения сотрудничества с поставщиком, менеджер должен указать:
4. какой товар вводится вместо него на то же место в ценовом ряду (для целевых и основных категорий) или удовлетворят ту же потребность (для категорий удобство и специальных)
5. как будут реализоваться остатки выведенного из матрицы товара
6. Поставки нового товара возможны только после того, как закончатся остатки временно отсутствующего или выведенного из матрицы товара в соответствующей торговой точке.

Опыт показывает, что у многих ритейлеров ошибки при управлении ассортиментом возникают именно из-за того, что после изучения умной книги или прохождения обучения байеры начинают «научно» управлять сразу всем ассортиментом. Это очень трудоемко! Поняв, что времени не хватает, закупщик перестает внедрять новые технологии и начинает работать по старинке.

Предложенная технология позволяет сконцентрировать усилия байера на самых важных направлениях и сэкономить его время.  Экономия времени, необходимого на управление ассортиментом достигается за счет упрощения работы с категориями удобство и специальными путем уменьшения количества форматов и работы в рамках этих категорий не с гармоничным ценовым рядом, что очень трудоемко, а с набором товаров, удовлетворяющих потребность и нормативной наценкой.

Создание правила, согласно которому товар попадает в магазин только по окончании остатков выводимого из матрицы товара позволяет избежать путаницы на полках магазина и частого изменения планограмм.

Об авторе

Сергей Илюха

Бизнес консультант, генеральный директор Центра антикризисного консалтинга «Лига Коммерсантов», автор книг «Успешный путь в торговую сеть в вопросах и ответах, или 15 советов поставщику» и «Арифметика категорийного менеджмента. Простые технологии решения сложных вопросов»