Как создать команду мечты?

В настоящее время простое распределение обязанностей показало себя неэффективным. Сейчас такая модель может найти применение лишь в определенных сферах бизнеса, где его развитие достаточно предсказуемо и относительно прогнозируемо. В основном, это касается производства в отраслях, где можно максимально регламентировать процесс. Однако с розницей все не так просто, это очень динамичная отрасль, где часто приходиться менять решения и корректировать курс развития компании на ходу, поэтому в компании должна существовать команда. Каждый участник команды не только  выполняет свои обязанности, но и понимает, каков именно его вклад в общее дело. Кроме того, участники команды стараются во всем помогать друг другу, в том числе, в реализации поставленных целей. Чтобы в течение короткого периода времени бизнес мог «перестроиться на новые рельсы», у всех членов команды должен быть очень высокий уровень ответственности за то, что они делают.

Примером компании, где существует такая эффективная команда, может послужить Магнит, одна из самых известных розничных сетей. Стратегия развития компании обсуждается коллегиально, поэтому в компании высокий уровень лояльности сотрудников и эффективности бизнеса. С другой стороны, яркий пример компании, где все было подчинено одному лидеру, - Евросеть. У компании были высокие темпа роста, однако, после ухода главного лидера и основателя Евгения Чичваркина, который контролировал в той или иной степени все бизнес-процессы, команда, которая с ним работала, распалась.

В целом, в группе людей, которые подчиняются одному человеку и между которыми строго распределены обязанности, уровень ответственности и самосознания будет гораздо ниже, чем в команде.

Создание настоящей команды – путь не из легких. Для слаженной и продуктивной работы в команде важно подбирать сотрудников, которые являются командными игроками по психотипу. Если же изначально не проверить командные навыки кандидатов, то в одну группу могут попасть как одиночки, так и командные игроки. В дальнейшем они будут вынуждены работать плечом к плечу. Такая ситуация незамедлительно даст о себе знать, что в свою очередь отразится на бизнесе. Чтобы создать команду, могут потребоваться немалые усилия, поэтому лучше всего не осложнять себе жизнь, и уже на первом этапе подбора людей оценивать их командные способности.

Компания М.Видео изначально подходила к поиску персонала с особым вниманием. Главный принцип, которому придерживались при подборе сотрудников, - умение работать в команде. В итоге, сейчас в компании лояльность менеджмента очень высокая.

Из компаний, в которых существовали одни из самых сильных команд, стоит выделить Reebok (в 90-ых годах), Jamilco (начало 2000-ых) и BNS Group (конец 2000-ых).

Говоря о командах, стоит различать «команду звезд» и «звездную команду». В «звездной команде» нет ярко выраженного лидера, однако, существует сплоченный коллектив, который работает крайне эффективно. В то же время «Команда звезд» - это почти такой же оксюморон как, к примеру, «горячий снег». Как правило, самые успешные и выдающиеся менеджеры - одиночки, и поэтому они с крайне низкой долей вероятности могут эффективно сработаться. В условиях командной работы часто приходиться подстраиваться под других членов и учитывать их мнения. Безусловно, в команде должен быть свой лидер, хотя это также зависит от тех целей, которые необходимо достичь. К примеру, если вы хотите вывести компанию на IPO, то вам нужно нанять одного или двух топ-менеджеров: финансового директора, исполнительного или операционного директора. Каждый из них в заданные сроки доведет все процессы в своей сфере до совершенства и будет ставить задачи перед остальными. Если же важно наладить работающий бизнес на долгие годы вперед, то, конечно, необходимо заняться созданием команды.

К сожалению, мы на практике неоднократно сталкивались с такими ситуациями:  компания нанимает сильного генерального директора, он в свою очередь меняет большую часть ТОП менеджмента, серьезно перестраивает бизнес процессы и делает прорывы в эффективности и росте продаж, а после его ухода компания испытывает серьезный кризис. Даже самые успешные и опытные компании сталкиваются с серьезными проблемами после ухода «звездных» менеджеров из-за того, что те не оставили им преемников или слаженной команды. Настоящий «командный лидер» помогает и упрощает жизнь коллективу, а не навязывает составление огромного количества отчетов и не вмешивается в сам процесс операционной работы. Кроме того, он должен уметь делегировать обязанности и доверять своей команде, то есть ставить задачу и уметь дистанцироваться от каких-то операционных мелочей. Лидеры также должны подготовить себе преемников, если они по каким-то причинам будут вынуждены уйти из компании.

Кроме того, стоит отметить, что если в компании существует сплоченная команда, то она создает сильный HR-бренд и становится залогом того, что в будущем компания будет привлекать и других талантливых менеджеров.

Крайне важно сформировать сплоченную команду на начальном этапе для старт-апов, поскольку от этого зависит их старт на рынке и количество дополнительных инвестиций. Компании Enter, Pandora, РТК и Tous потратили немало времени и усилий на создание команды, благодаря чему успешно запустили свои проекты на рынке.

Когда речь идет о клиентском бизнесе, то настроение людей в команде всегда напрямую влияет на покупателей. В ритейле объем и динамика продаж, а также успешность компании напрямую зависят от уровня сервиса. Стоит также отметить, что тема сервиса и клиенторориентированности сейчас активно развивается на российском рынке. Если раньше созданием подразделений, отвечающих за внешний сервис, занимались только западные фирмы, то сейчас многие российские компании (к примеру, Enter, М.Видео и Wikimart) также следуют их примеру, создают департаменты клиентского сервиса и готовы инвестировать крупные средства в это направление. Однако необходимо помнить и о внутренней клиентоориентированности. В настоящее время внимание ей уделяет только узкий круг фирм. Показательным примером может послужить компания «Мегафон Ритейл», в которой существует корпоративная политика «всегда говори да». Согласно этой стратегии, на любую просьбу коллег всегда нужно отвечать готовностью помочь и предлагать способы решения проблемы. При построении такой корпоративной культуры ваши сотрудники будут вовлечены в бизнес и заинтересованы в развитии компании. 

Участники команды должны видеть и четко представлять себе, на каком этапе развития находится компания. Кроме того, сотрудники должны понимать на уровне менеджеров среднего звена, какие цели компания преследует в ближайшие год-два, и стремиться к их достижению. Тогда можно ожидать, что они будут относиться к бизнесу не как рядовые сотрудники, а действительно почувствуют себя неотъемлемой частью коллектива, от которого зависит дальнейшее развитие компании.

 

Марина Тарнопольская, Управляющий партнер, «Агентство Контакт»

Анна Сус, Менеджер по работе с клиентами департамента «Executive Search & Management Selection для розничных сетей и электронной торговли», «Агентство Контакт»

Retail.ru