Как сделать свой персонал лучше?

Нестабильное состояние рынка труда и возрастающая конкуренция за человеческий ресурс стимулирует ритейлеров все активней совершенствовать свои практики в различных областях управления персоналом. Делая ставку на качество и эффективность персонала, каждая компания ищет свои индивидуальные решения, как нанимать, обучать, мотивировать? Единых рецептов, как известно, нет. Своими решениями поделились директора по персоналу крупных розничных компаний.

	Алла Борисюк, директор по персоналу компании Jeans Symphony Одна из основных тенденций в сегодняшнем ритейле, на мой взгляд, состоит в том, что качество персонала, который приходит к нам в розницу из года в год падает. Приходят люди все менее заинтересованные в долговременной работе у нас. И надо сделать так, чтоб они работали качественно и ответственно. В связи с этим одна из важнейших задач кадровиков – сосредоточиться на обучении. Но кого обучать и такой ситуации? Мы решили серьёзно обучать управленческий персонал: директоров и менеджеров магазинов. Для линейного персонала мы тоже проводим тренинги и по технологии продаж, и по продуктам. Но управленческий персонал проходит более глубокое и регулярное обучение.
	Виктория Шуваева, директор по персоналу компании «Техносила» Мы поняли, чтобы такую большую компанию, как наша направить на достижение общих целей, надо пересмотреть систему мотивации и офиса, и розницы. Для этого мы определили перечень корпоративных ценностей, и с помощью всех каналов коммуникаций постарались донести до сотрудников, что реализация этих ценностей позволит им достичь результатов. Мы транслируем правило, которое назвали «Три П и О»: «Проактивность, Порядочность, Переосмысление и Ответственность». Проактивные сотрудники – те, которые не просто действуют активно, но и предупреждают развитие проблемы, проявляют инициативу. Порядочность обязывает соблюдать правила. Переосмысление и ответственность должны мотивировать их задумываться над действиями и их выполнением. Кроме того, в последнее время мы активно стали заниматься обучением управленческого персонала. Именно там мы видим основные резервы и вкладываем в это много усилий, так как именно управленческий персонал доносит до сотрудников те ценности, которые мы хотим развивать в компании. У нас стали действовать школы заведующих, школы завскладов, куда принимаются сотрудники для обучения и формирования кадрового резерва. Мы посчитали, что изменения в отношении нашего персонала повысили производительность труда на 6 % в 2013, а в этом году планируем повышение на 10 %. Пересмотрев и перераспределив функции в соответствии нашими ценностями, мы сократили затраты на ФОТ на 12 % по отношению к прошлому году.
	Наталья Анурова, директор по персоналу компании L'Occitane в России Наш персонал должен быть постоянно готов к смене продуктовых линеек: продавцы должны знать, что для них важно с точки зрения продаж, менеджер магазина должен хорошо понимать, что транслировать персоналу. Ведь L'Occitane корректирует свою актуальную продукцию каждые 3-4 недели. К примеру, во Франции зацветает вишня – у нас выставляется продукция с вишневым ароматом. Поэтому перед каждой сменой торговых акцентов мы регулярно вызываем для обучения менеджеров и продавцов из каждого магазина. Для такого обучения мы собрали команду внутренних тренеров. У нас есть четкая база мотивации персонала, есть личные продажи, есть общий коэффициент и «короткие» стимулы: для того чтоб персоналу было интересно работать, служба персонала сидит и придумывает различные конкурсы как дополнительную мотивацию для стимулирования продаж. С таким комплексным подходом компания нарастила средний чек на 10 %.
	Валентина Митрофанова, генеральный директор Института профессионального кадровика Необходимо помнить, что в плане HR нет универсальных решений, и любое решение, которое компания принимает, всегда будет, как палка, о двух концах. Особенно это касается решений, связанных с желанием сэкономить на персонале. Если говорить о столь популярной в последнее время практике передачи некоторых функций компании на аутсорсинг, то главное для компаний не доходить в этом вопросе до крайности. То есть не передавать функции, которые являются основными. Необходимо помнить, что есть функции, которые на аутсорсинг нельзя отдать по закону, в частности функции службы охраны труда (это возможно только для работодателей со штатом менее 50 человек). Сейчас распространяется практика передачи HR-функций (особенно расчета заработной платы) на аутсорсинг. Делая это, следует помнить, что всю ответственность за то, что наделает аутсорсинговая компания по расчету заработной платы, нести будет сама компания, то есть её руководство, в частности генеральный директор. Аутсорсинг вообще считается практикой, позволяющей сохранить средства компании, его финансовые риски просчитывают всегда, а вот про юридические порой забывают.