Как продавать, когда дефицит продавцов?

Идеальный шторм

Алена Владимирская, сооснователь сервиса Facancy и «Лаборатории карьеры Алены Владимирской»: «У рекрутеров закончились люди. Вообще. Нам некого искать. И нет, это не проблема уехавших (большинство вернулись), это проблема огромной демографической ямы, которую мы сами и породили. Сколько у вас детей? У меня, например, одна дочь. То есть я и мой муж напрямую в этой яме виноваты».

Кроме демографии, на ситуацию влияют и расцвет маркетплейсов, служб доставки и политическая ситуация.

Кирилл Степаненко, HRD сервисного направления компании «Рольф» (до этого – HRD Mr. Doors): «Самый серьезный с начала 1990-х демографический кризис, последствия пандемии, мобилизация (в том числе и контрактная) сократили возрастную страту 20–59 лет, то есть работоспособное население, по некоторым оценкам, более чем на 15%. На этом фоне маркетплейсы со своими фулфилмент-складами и предприятия ВПК усиливают давление на спрос. Компаниям реального сектора, особенно тем из них, которые имеют в цепочке производственные подразделения, замахиваться на победу в гонке ФОТов почти бессмысленно из-за негибкой модели бизнеса. Эта новая реальность, возможно, на ближайшие 8–10 лет».

Фото: Krakenimages.com

Однако проблема не только в демографии. У сегодняшних продавцов меняются приоритеты и ценности, из-за чего традиционные мотиваторы и методы рекрутинга перестают давать эффект.

Екатерина Железнякова, CEO «Юничел»: «Кадровый голод коснулся как производственных площадок – у «Юничел» три фабрики на Урале, которые производят 3 миллиона пар обуви в год (это в добрые времена 2500 человек), – так и нашей торговой сети из 630 магазинов по всей России (это еще 2500 торгового персонала). С предприятий мужчины ушли еще в начале мобилизации – туда, где есть бронь, или в оборонку, где несопоставимо более высокие зарплаты. Потом начали уходить и швеи – они у нас на вес золота, способны работать в темпе конвейера. Уходили на более легкую и высокооплачиваемую работу – пошив нательного белья, чехлов для орудия и саперных лопаток. Некоторые ушли на оборонные предприятия, с швейным делом никак не связанные. Уже есть и возвращенцы, которые говорят, что у нас человеческие условия труда и отношение, что в нашем темпе можно жить и работать! Там – заработать быстрые деньги, но всегда так жить невозможно.

С ритейлом все не так очевидно. Кто-то, действительно, уходит на более высокие заработки, ряд мелких ритейлеров масштаба «одного региона» платит в конвертах, поэтому люди на руки получают больше. Но даже с учетом этого и демографической ямы лично для меня корень проблемы не очевиден. Кажется, мир сошел с ума! Кто-то уходит просто в никуда, отработав в компании 20 лет. Кто-то просит большей заработной платы, мы идем на это, но в итоге люди все равно уходят. В отдельных магазинах мы подняли процент с продаж. Продавцы отработали самый сезонный август, получили более чем достойную зарплату и все равно ушли. Говорят, что очень много работы, устали.

Официальная белая зарплата, официальное трудоустройство, соцпакет, стабильный высокий оклад и постоянство перестали быть ценностью. Все чаще спрашивают: а можно неофициально? А можно так, чтобы сегодня работать, а завтра, если не хочу, не выходить. Все больше пугают графики, все чаще хотят свободный, плавающий график – два, три дня в неделю. Беспокойства о том, что и денег на руки будет меньше, как будто нет. Здесь, конечно, можно сказать спасибо пособиям на детей и прочим подаркам от государства, что, безусловно, хорошо и правильно для людей, но очень непонятно для бизнеса. На пособия спокойно можно жить, не работая, периодически выходя куда-то поработать на день-два и получив зарплату сразу без обязательств перед компанией на ближайшее будущее. Торговая сеть сейчас держится на лояльных и энтузиастах, но они – не все!

На днях вернулась из командировки. В каждом магазине, куда заходила с проверкой, лежит новое заявление на увольнение. И вместо того чтобы указать на недостатки и недоработки, включаешь человеческое и просишь человека остаться, потерпеть. Недавно звонила по видео продавцу магазина, которая полгода в удаленном северном городке работает одна! Одна! Позвонила, сказала спасибо, попросила держаться, мы ищем сотрудников!

На каждом магазине – нашем или магазине конкурентов – висят объявления о поиске персонала. На объявления месяцами нет откликов! Ради эксперимента говорю, ставь зарплату продавцу 50, хотя всегда было 35–40 тысяч рублей! Ноль реакций! Ставь 60! Ноль реакций! Ставь 70! 80! 90! Тишина! Вакансии не закрываются месяцами. Как показала практика, размер зарплаты значения не имеет.

Если раньше на должность был конкурс, то сейчас берем практически любого, чтобы не закрывать магазин и дать сотрудникам возможность работать в человеческом графике. Появился страх открытия магазинов и бессмысленность обучения персонала. Можно найти хорошее место, заполнить магазин хорошим товаром, но кто там будет работать?» 

На фоне проблем с количеством еще острее зазвучала проблема с квалификацией продавцов.

Екатерина Железнякова: «Ситуация неоднородная. В тех регионах, где у нас традиционно высокие продажи и, соответственно, зарплаты, и за работу держатся, и квалификация выше. А где с кадрами проблема, квалификация, конечно, падает. Во-первых, мы вынуждены снижать требования к персоналу при приеме. Не смотрим уже на опыт (научим), не отсеиваем по возрасту, хотя работа на ногах, тяжелая. Альтернативы тут две – или магазин будет закрыт на клюшку, или там будет хоть кто-то в режиме сторожа, зато сможет принести коробку с нужным размером и пробить чек на кассе!

Во-вторых, как повышать квалификацию, когда возможности контроля и проверки знаний сведены к нулю? После замечания – заявление об увольнении, перед контролем знаний – еще пачка заявлений! Проверки качества обслуживания превратились в легкие поглаживания: а попробуй здороваться, а постарайся демонстрировать доброжелательность, попробуй, работая с одним покупателем, обращать внимание и на остальных вошедших…»

Екатерина Евдокимова, бизнес-консультант и тренер по ценностной мотивации персонала и клиентов, убеждена, что эти проблемы – следствие конфликта между традиционными методами управления и психологией сегодняшних продавцов:

«Сейчас у продавцов иные приоритеты и ценностные ориентиры. Да, мы наблюдаем тотальную инфантилизацию, непонимание слова «надо», проблемы с фундаментальными компетенциями – ответственностью и вниманием. Но в то же самое время эти большие дети часто работают за интерес (деньги для них не главное), быстро загораются, генерят отличные идеи, могут честно и прямо сказать о том, что «король-то голый», легко перестраиваются. Но чтобы управлять ими, прежних компетенций недостаточно – нужны новые».

Фото: BearFotos/shutterstock

А что с поведением потребителей?

Оно продолжает серьезно меняться.

Аркадий Цукер, основатель Университета Мышления, консультант по стратегическому маркетингу: «После дефицита 1990-х покупатели побыли сначала потребителями, потом, закрыв основные материальные потребности, трансформировались в выбирателей. Но за время пандемии они осознали, что могут обойтись без многих вещей, поэтому потребление стало более рациональным, а покупки – более осознанными и не такими импульсивными, как раньше. Стратегию выбирателей «Погоня за впечатлениями» сменила стратегия «Успеть бы главное».

Главное у каждого из нас свое. Вокруг этих смыслов мы начали выстраивать собственные экосистемы и перестали встраиваться в экосистемы, создаваемые брендами. Так что покупатели сегодня хорошо представляют, какой следующий элемент им нужен, ищут его онлайн и в офлайн идут уже именно за ним. Выбиратели стали отбирателями, конструкторами собственных экосистем».

Итак, три мощных тренда – кадровый дефицит, снижение квалификации и фундаментальные изменения потребительского поведения – наложились друг на друга.

Где выход?

В цифровизации бизнес-процессов и повышении производительности труда, а также в максимальном упрощении онбординга новичков.

Кирилл Степаненко: «Выход в том, чтобы наращивать производительность торгового персонала – за счет максимальной оптимизации и цифровизации бизнес-процессов, в том числе технологий обслуживания и продаж, а также применения прогрессивных форм удержания и развития сотрудников и включения в борьбу за выработку всего менеджерского состава. А еще максимально сокращать и упрощать онбординг, чтобы иметь возможность быстро вводить в работу временный персонал».

С ним полностью согласна и Алена Владимирская. Она тоже считает, что необходимо вкладываться в повышение производительности и что в этом контексте должна измениться суть работы рекрутеров.

«Что делать, когда старые методы рекрутинга тупо не работают, а менять профессию не хочется? Менять профессию внутри профессии. Рекрутер должен стать человеком, напрямую влияющим на производительность труда. Надо уметь объяснить бизнесу, что людей нет и в ближайшие годы не будет. И надо инициировать процессы улучшения производства – убиваем несущественные подразделения, улучшаем производительность труда работающих. Может это рекрутер сделать один? Нет. Но он может стать инициатором процессов, на цифрах донеся бизнесу – завтра с людьми будет еще хуже».

Я убежден, что повысить производительность продавцов даже при условии падения их вовлеченности и квалификации можно также с помощью пересборки технологии продаж.

А что не так с классикой «5 шагов продаж» 1925 года выпуска?

Да, я знаю, что это священная корова, которая много лет кормит департаменты обучения и развития (T&D) и немало людей вокруг – тайных покупателей, провайдеров аудио- и видеоконтроля, тренеров-фрилансеров, создателей онлайн-курсов. Но уточните у них, как измерялась эффективность технологии. Скорее всего, ответом вам будет или непонимание в глазах (мол, это же классика! все так продают), или тихое «никак».

Общался недавно с руководителем T&D департамента федерального ритейлера. Они как раз проверили эффективность своих стандартов продаж, созданных на основе тех же пяти шагов, но корреляции между их соблюдением и хорошими продажами не обнаружили. Более того, они осознали, что их лучшие продавцы продают совершенно по-другому. Это побудило их заняться пересмотром своих стандартов продаж.

Сегодняшние покупатели не приемлют давления. А как давление они воспринимают все шаги, предписываемые традиционной моделью – открытые вопросы, презентация на языке выгод, работа с возражениями. Как емко сформулировал мой партнер Андрей Фатов, «больше продаешь – меньше продаешь».

Классические стандарты продаж создают избыточное давление и на продавцов – как в процессе онбординга, так и в процессе работы. Результат – демотивация, выгорание и отказ от работы.

Екатерина Евдокимова: «Стандарты продаж – отдельная боль. Они сотканы из устаревших тренингов, предпочтений собственника, остатков набегов разного уровня внешних тренеров за все годы существования компании, артефактов работы внутренних тренеров. Дикая смесь, не имеющая отношения к реальному поведению сегодняшних потребителей. И это требование – делать то, что реально не работает, – просто перечеркивает всю мотивацию, делает работу бессмысленной. Для нынешних сотрудников это очень важный критерий уйти или остаться. Пожалуй, даже ключевой».

Продавцы с ней согласны. Вот комментарий из моего тг-канала:

«Со стороны продавца хочу сказать, что работать продавцом-консультантом эмоционально тяжело. Приходится слушать разные истории клиентов, быть эмпатом, гибким и т.д. Не все выдерживают такой труд. А если компания требует от сотрудников говорить по скрипту, чтобы вместо «здравствуйте» только «добрый день», штрафует на 20% от оклада, если не подошел к клиенту в течение 30 секунд, еще и постоянно звонить клиентам, то мало кто останется на такой работе».

Что я предлагаю

Войти в контакт с реальностью, как говорит Евгения Климанова на своей программе «Зрелость лидера». Время длинных циклов жизни бизнес-моделей, продуктов и технологий закончилось, началось время коротких циклов. Для повышения выживания и резилентности (жизнестойкости) бизнеса нужно научиться вовремя пересобираться. Как я вижу, для решения проблемы кадрового голода нужно пересобрать три вещи.

1. Технологию продаж

Я уже писал, какими сегодня должны быть стандарты продаж. Настало время немного подкорректировать список требований.

• 5 ± 2

  Чек-лист из 5, максимум 7 пунктов. Идеально – три пункта. Это упростит обучение на входе, кардинально снизит затраты на то, чтобы добиться их выполнения. Для сравнения загляните в чек-лист ваших продавцов. Наверняка там больше 20 пунктов, которые вы сами не в состоянии повторить на память. Заодно прикиньте, какие усилия должна приложить компания, чтобы: а) им обучить; б) контролировать; в) добиться выполнения.

• Стандарты для продавцов, а не продавцы для стандартов

  Между очень результативными, но сложными стандартами и не такими результативными, но простыми я выберу вторые. Стандарты должны легко воспроизводиться и упрощать работу продавцов, а не усложнять. Тогда у них появится хороший шанс прижиться.

• Эффективность

  Стандарты должны повышать конверсию и/или средний чек. Или помогать за то же время обслуживать больше покупателей. Поэтому в стандарты зашиваются только самые конверсионные действия, которые учитывают изменения покупательского поведения. Их не может быть много, поэтому чек-лист всего из 5–7 пунктов – это реально, проверено на проектах. Кстати, а вы задумывались, какие элементы «5 шагов продаж» повышают конверсию и средний чек?

Пример. «Покажите фото». Именно этой фразой я заменил выявление потребностей на последнем проекте. Товар – мебель, фото показывает около половины покупателей, и это не связано с гендером. В результате пересборки стандартов продаж чек-лист похудел до семи пунктов. Из него исчезли обязательное приветствие, сложные ритуалы по установлению контакта, презентация и даже работа с возражениями. При этом производительность (количество чеков в час) у продавцов из пилотных магазинов увеличилась, LFL вырос, в то время как у остальных магазинов сети он или стагнировал или упал.

Естественно, у каждой компании должна появиться своя уникальная технология продаж (те, что сейчас, будто написаны под копирку). Как это сделать, я подробно описал год назад в этой статье.

2. Программу онбординга новичков

До сих пор эти программы отражают желание впихнуть в стажеров всю накопленную базу знаний, причем за очень короткое время. В результате некоторые из них не возвращаются уже с первого перерыва. Хотя практика показывает, что стажеру для того, чтобы начать хорошо продавать, нужно знать совсем немного. Иногда достаточно знания одной модели.

Андрей Фатов, бизнес-тренер по продажам: «В магазине бытовой техники и электроники, куда я пришел работать продавцом, меня прикрепили к отделу стиральных машин. Я там выучил все про одну модель, главным преимуществом которой была опция «стирка пуховиков». Всем покупателям задавал один и тот же вопрос: «Пуховики стирать будете?» Потом вел к этой модели и все про нее рассказывал. Когда меня просили рассказать про другие машинки, отвечал: «Тоже хорошая модель, но пуховики в ней лучше не стирать». Распродал эту модель за пару дней. Потом выучил другую модель. Подводил к ней с помощью вопроса: «А хотите, чтобы кнопку нажал, а машинка сама программу выбрала и постирала?» Тоже быстро распродал. Ну и так далее.

Если хотите побольше узнать о том, как пересобрать программу онбординга и обучения, посмотрите это видео.

3. Технологии управления

В моей картине мира именно директора магазинов становятся золотым фондом сетевых ритейлеров. Но при одном условии – должны измениться их приоритеты и подходы к работе. Сейчас они чаще обслуживают интересы сотрудников центрального офиса – собирают нужные им отчеты, выполняют всевозможные поручения. А должны полноценно сосредоточиться на проактивном управлении продажами – администрировать работу продавцов, заниматься контролем и микрообучением, вырабатывать и проверять гипотезы по повышению продаж. А еще им необходимо изменить свои подходы к управлению.

Екатерина Евдокимова: «Нужно понять, что в случае с нынешними сотрудниками и кандидатами деньги реально решают не все. Установки «я им плачу, и поэтому они по умолчанию должны работать хорошо и быть рады, не уставать и не хотеть большего» и «я здесь начальник, а ты понятно кто» в рамках сложившегося рынка кандидатов – это выстрел себе в ногу. Критично важным стало soft skills – и в плане работы с сотрудниками, и в плане организации клиентского обслуживания.

Например, без умения «встать в ботинки другого человека» невозможны ни настоящая ценностная мотивация, ни анализ пути клиента. Другой важнейший навык – это коммуникация. Говорить умеют все. Но говорить так, чтобы быть услышанным, – далеко не всем доступная роскошь».

Новые времена требуют новых подходов и технологий. Как говорит один из героев фильма «Человек, который изменил все» (пересматриваю иногда для мотивации): «Это открывает перед вами разные интересные возможности».

Альберт Тютин для Retail.ru