Как измерять сеть?

– Штурман, приборы!

– 17!

– Что 17?

– А что приборы?

Возможно, многие менеджеры улыбнутся на этот анекдот, в то время как в их компаниях встречаются ситуации и посмешнее. Или погрустнее.

Розничная торговля отличается тем, что даже в небольшой сети объем информации очень велик. Тысячи наименований товаров, сотни поставщиков, миллионы транзакций в месяц. Кроме того, что все это необходимо элементарно зафиксировать, на основе этой информации надо еще управлять бизнесом.

Как создать такую систему, которая была бы устроена так, что участие человека на всех уровнях в управлении заключалось лишь в принятии решений, которые очевидно следуют из предоставляемой информации? На этот счет мы дадим несколько рецептов, для следования которым вам совсем не обязательно иметь дорогостоящее программное обеспечение или безмерный штат бухгалтеров.

Первое, что нужно принять – сначала бизнес, потом информация. Вы не сможете построить информационную систему без четкого понимания, какими должны быть ваши магазины, чем вы будете отличаться от конкурентов, как будете работать с поставщиками, как вы организуете процессы и прочие главные положения. То есть вы должны определить:

Стратегию
Задачи и процессы
Структуру команды

Распределение ответственности.

Эти решения формируют запрос на информацию. Очевидно, не правда ли? А в вашей компании четко связана система сбора и обработки информации с этими решениями. Сплошь и рядом отчеты живут сами по себе, а управление магазинами и офисом – само по себе. Когда отчетность строят финансисты, а не люди от торговли, то этот паровоз будет дорогой, производить много дыма, но ехать будет медленно. Поэтому заказывать и использовать информацию должны люди от торговли, а формировать и предоставлять те, кто торговлю понимает и знает математику. И чаще всего, это не бухгалтеры. При всем уважении.

Вторая вещь, которую нам надо понимать – зачем нам информация, что с ее помощью мы получим.

Когда вы утром получаете цифры продаж, и стоящие рядом цифры плана, вы вроде бы сразу сделать вывод – хорошо идут дела или не очень. Но продажи, количество клиентов, средний чек – это только вершина большого айсберга и если смотреть только на нее, а кто-то и на нее часто не смотрит, сюрпризов не избежать. Обычно у топ-менеджмента на ежедневной повестке стоит несколько простых вопросов:

Где мы относительно плана?
Какова динамика – ускоряемся, замедляемся?
Какие у нас проблемы?

Когда каждый вопрос, хотя бы на уровне здравого смысла, вы развернете до подразделения, до составляющих, которые образуют общую иерархию задач от прибыли до стоимости уборки магазина, вы довольно легко сформулируете, какие цифры вам нужны. Не переживайте о том, что площадь полок в магазине математически не образует сумму продаж. Главное, чтобы вы понимали взаимосвязь действий и результата. И самое важное – регулярно задаваться перечисленными вопросами.

Есть еще одно полезное свойство цифровых отчетов. Они создают единое понимание ситуации у всех участников. Качественные сравнения могут иметь место, но они создают больше путаницы, чем помогают. Что такое «хуже», «не очень быстро», «слабые условия» каждый поймет по-своему. Сравните оценки: «Наши промо акции потеряли эффективность» и «Последняя акция показала приток новых клиентов на 13% чем предпоследняя». Или «Наши условия с поставщиками гораздо хуже, чем у наших конкурентов» и «У поставщика «Кока-кола» наши бонусы меньше на 3%, чем у сети Х». Цифры в связке «план-факт» создают единую систему координат, которую и руководитель и подчиненный интерпретирует одинаково. Поэтому приучите своих подчиненных общаться посредством цифр. Задачи, оценки, текущее состояния работы – все должно быть описано через цифры. Такого рода очень полезны и руководителям и их подчиненным.

Теперь давайте подумаем, какие, собственно цифры и отчеты вам нужны?

Для начала, релевантные. То есть, имеющие прямое отношение к оцениваемому процессу или результату. Когда вы говорите с коллегами о том, как вы оцениваете ситуацию в компании, вы должны опираться на цифры, которые именно это и подтверждают. Вы не можете сказать, «мы тут подсчитали и увидели, что у нас слишком большие затраты на службу безопасности – 0,5% от продаж». Оценить, на сколько малы или велики затраты на службу безопасности невозможно по доле затрат в продажах. Или, если вы говорите о том, что есть проблема в оборачиваемости запасов, то не говорите, что «у нас неликвидом занято 60% склада», это не тот показатель, он не релевантный, а скажите, что «25% наименований товаров не продаются в течение 3 недель и это на 10% хуже целевого показателя».

Отчеты должны быть говорящие. Никто не должен становиться Перельманом, чтобы понимать, что следует из пятисот цифр на листе А4. Из отчета должно быть с первого взгляда видно, что у вас хорошо, что плохо, где проблемы. Для этого есть базовый набор инструментов, который сильно помогает в оценке любого показателя. А именно, значение показателя может быть показано в сравнении (с % отклонения):

Значением этого показателя в аналогичный период прошлого года;
Плановым значением показателя;
Средним по сети (если у вас сеть) значением и других магазинов;
Бенчмарк по рынку, конкурентам.

Имея такой обзор, любая цифра сразу скажет о многом.

И еще отчеты должны быть красивыми. «Баловство, зачем?» – скажет старомодный читатель. Затем, что например, с графическим интерфейсом на компьютере работать не только приятнее, но и эффективнее, чем в текстовом терминале. Так же и с отчетами. Хороший дизайн отчета помогает быстрее и правильнее оценить обстановку. Поэтому регулярные отчеты должны быть приятные глазу, легкие для понимания, иметь единый, постоянный стандарт оформления. И не перегружайте отчет цифрами. Слишком много информации убивает информацию и ведет к дезинформации.

Данил Краснов, управляющий директор «Бонтек»

Год назад на проекте в калининградской розничной сети мы затронули и систему контроля. Сеть относительно небольшая, поэтому они обходились стандартными отчетами о продажах из 1С. Процесс был скорее информированием, чем управлением. Мы создали буквально два отчета – простую и симпатичную форму отчета о доходах и расходах на уровне магазина и усовершенствовали отчет о продажах, включив необходимые показатели. И установили правила: отчеты формируются управляющими магазинов регулярно в определенное время и предаются собственнику с комментариями отклонений. Задача собственнику – обсуждать эти комментарии с управляющими и вместе принимать решения об изменениях. Обозначено главное требование – постоянство процесса. Без пропусков и исключений. Это приводит к тому, что хочешь – не хочешь, а всегда посмотришь, что происходит в каждом из магазинов. Никуда не денешься, а сформируешь целевые значения. И все чувствуют себя комфортно, когда наступает момент расчета премий.

Как все это организовать, чтобы информационная система стала не только набором форм и цифр, а чтобы она стала нитью Ариадны? Записывайте.

Первое. Создайте полный цикл работы с цифрами. Этот цикл простой:

Определите, как считаются цифры. То есть опишите методологию расчета показателей. Это могут сделать профильные специалисты, но они должны написать это в документе, чтобы все понимали одинаково. Дьявол в деталях и если, например, тот, кто формирует отчет по продажам, не включает туда услуги или наоборот, включает, то это должно быть явно где-то объяснено, а не приниматься по умолчанию. Несколько мелких сносок внизу отчета не испортят содержание, но помогут избежать путаницы.
Сформируйте целевое значение для каждого показателя. Не имеет смысла измерять что-либо, если у него нет целевого значения. Иначе любое значение будет оценено, как хорошее или плохое, в зависимости от того, кто и в каком настроении на него смотрит. И методика формирования планового значения также должна быть понятна и тому, кто его достигает и тому, оценивает процесс достижения.
Определите, кто и как регулярно измеряет показатель, и в какой форме, кому предоставляет. Это с успехом достигается с помощью таблички Excel.
Определите, кто и когда получает информацию. При этом подчиненные должны получать значения и оценку показателей не от руководства а, как минимум, одновременно, а лучше раньше. Ведь хорошее руководство сразу спросит «что случилось», а хороший подчиненный уже успел выяснить и готов к докладу.
Договоритесь, как вы используете регулярные отчеты. Кто, кому должен давать комментарии по факту получения отчетов. На каких встречах, с чьим участием и кем презентуются результаты.
И самое главное. Отклонения в показателях – это поводы для решений. Все должны понимать, что после того, как отчеты дали оценку происходящего, принимаются решения – ставятся задачи, кого-то поощряют, кого-то исправляют. Только тогда к цифрам будет серьезное отношение и в компании возникнет культура цифр.

Как заставить все это работать? Просто. Несколько шагов.

Первый руководитель задает темп. Если первый руководитель является заказчиком отчетов, последовательно, то есть одинаковым образом их оценивает, на основании них принимает решения и общается с коллегами, опираясь на цифры из этих отчетов, то очень высока вероятность, что и сотрудники ниже по иерархии будут так делать. И цифры станут драйверами результата компании.
Люди, ответственные за сбор и анализ информации должны быть достаточно компетентными в бизнесе, иметь высокое положение в компании, пользоваться поддержкой руководства. Они должны давать независимую оценку без влияния заинтересованных сторон внутри компании. Включайте их во все встречи, давайте им право голоса. Они должны быть полноценными участниками процесса управления.
Увяжите систему показателей с мотивацией сотрудников. Тогда цифры приобретут совершенно иную значимость в глазах сотрудников.

И в заключение. Не ждите, что система информации, какой бы она волшебной ни была, даст вам 100%-ное понимание того, что происходит. Как сказал чемпион мира в Формуле-1, Марио Андретти, «если вам кажется, что все под контролем, вы не достаточно быстро двигаетесь».

Retail.ru