Как изменился пищевой ритейл

После семилетнего роста розница впервые зафиксировала снижение оборотов. Однако улучшение ситуации на рынках капитала может наконец активизировать экспансию крупных игроков.

Продуктовые сети, оперирующие в нижнем ценовом сегменте, вовсе не испытали на себе снижения оборотов. Наиболее эффективные даже фиксируют увеличение доходов и покупательского трафика. Краснодарская сеть дискаунтеров «Магнит» за 9 месяцев 2009 года увеличила выручку на 30% до 122 млрд рублей по сравнению с аналогичным периодом прошлого года, рост выручки like-for-like (LFL, динамика продаж в магазинах, которые работают больше одного года) составил 8,4%. А в магазинах «Пятерочка» за 9 месяцев 2009 года продажи увеличились на 17%, при росте трафика на 10%. Рублевая выручка группы Х5 Retail Group в целом увеличилась на 38% до 197 млрд рублей. Отрицательный пример – «Седьмой континент», традиционно оперировавший в высшем среднем сегменте. У него в первом квартале 2009 года трафик снизился на 3,6%. Но за счет промоакций и изменения ассортиментной политики покупателей удалось вернуть: в целом за январь–сентябрь трафик увеличился на 3,9%, а выручка LFL – на 3,4%. Но это данные по крупнейшим игрокам рынка. Реальный оборот (в сопоставимых ценах, с учетом инфляции) розничной торговли продуктами питания за 9 месяцев 2009 года по данным Росстата снизился на 2,7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Причем ситуация в продуктовом ритейле лучше, чем в розничной торговле в целом: ее реальный оборот за 9 месяцев 2009 года снизился на 5%. Смена ценностей. «В ситуации снижения доходов ритейлеры скорректировали свои операционные модели и стратегии», – отмечает Дэйл Кларк, руководитель практики по предоставлению услуг компаниям сектора розничной торговли и производства потребительских товаров PricewaterhouseCoopers. Изменение экономической ситуации сильно сказалось на ассортиментной политике. Во-первых, снизилась доля премиальных брэндов. Например, в сети «Лента» на премиум-сегмент до кризиса приходилось до 20% товаров. Теперь он сокращен до 13%, средний ценовой сегмент теперь составляет приблизительно 50%, остальное приходится на низкий. Во-вторых, произошло сокращение числа товарных позиций. Так, Х5 Retail Group уменьшило их в магазинах «Перекресток» вдвое – с 20 тыс. до 10 тыс., а в сети «Пятерочка» – с 5 тыс. до 3,5 тыс. SKU. И если раньше в магазинах Х5 можно было найти 46 молочных брэндов, то сейчас их всего 13. Важным направлением также стало замещение импорта на отечественную продукцию. Так, одной из антикризисных мер сети гипермаркетов «Ашан» стала концентрация на работе с местными производителями, выпускающими продукты и non-food без импортных составляющих. «Это позволило нам сохранить политику самых низких цен и поддержать местных производителей», – отмечает член совета директоров «Ашан Россия» и директор управления по контролю Людовик Олинье. Впрочем, общей эту тенденцию не назовешь: Х5 Retail Group, напротив, сокращает число поставщиков, отдавая предпочтение крупным игрокам национального масштаба – это позволяет экономить на объемах. Так, доля в поставках мелких производителей снизилась с 45% до 35%, а локальных в пользу национальных – с 35% до 20%. «Во всех 36 российских регионах, где работает Metro Group, мы видим тенденцию перехода спроса на товары недорогого ценового ассортимента и предпринимаем ответные шаги – увеличиваем их долю на полках, фокусируемся на собственных торговых марках ( СТМ )», – рассказывает представитель «Метро Кэш энд Керри Россия» Оксана Токарева. Фокус на СТМ становится приметой времени. Например, торговая сеть «Копейка» планирует увеличить долю private label в выручке до 40% к 2011 году. Пока она составляет 20%, и это самый сильный результат. Планы Х5: 50% выручки в дискаунтерах, 25% – в супермаркетах, 10% – в гипермаркетах к 2011 году с нынешних 5% от продаж. У «Ашана» на СТМ приходится 13–14%, у Metro Group – 10%. Планы по расширению линейки и оборотов по СТМ у крупных сетей масштабные. Здесь ритейлеры смотрят на Запад – в европейских странах полки сетевых магазинов более чем на 40% заняты private labels. На мели. Розничные сети одними из первых ощутили на себе дефицит ликвидности. Предшествовавшие кризису годы роста и развития обернулись высокой долговой нагрузкой. И когда банки почти приостановили операции по кредитованию, сети, будучи не в состоянии рефинансировать долги, в лучшем случае не платили поставщикам, а в худшем – банкротились. Обычные отсрочки платежа в 30–45 дней, предусмотренные договорами, увеличивались до 60–90 дней. Так розница пыталась компенсировать свои проблемы с финансированием оборотного капитала. «Сложности в основном затронули средний эшелон, – уточняет партнер Ernst&Young Татьяна Шустова. – Большим компаниям помощь оказало государство, а у малых не было долгов перед банками – для них кредиты были дорогими и до кризиса». «Сейчас задержки выплат поставщикам сокращаются, в некоторых случаях вернулись на докризисный уровень, – отмечает Дэйл Кларк. – Несмотря на относительно высокие уровни заемного финансирования в секторе розничной торговли до кризиса, на удивление небольшое число компаний вышли из бизнеса. Закрытие рынков капитала осложнило работу. Однако ритейлеры очень быстро внесли изменения в свои стратегии за счет сокращения издержек, закрытия убыточных магазинов и свертывания планов по расширению. В последний год внимание уделялось оптимизации оборотного капитала и экономному использованию финансовых средств, имеющих внутреннее происхождение. Некоторые компании смогли реструктурировать долги предположительно под более высокие процентные ставки, другие смогли взять займы у своих холдинговых компаний». Теперь, когда ликвидность снова становится доступной, ритейлеры рассматривают возможности очередной реструктуризации своих долгов под более выгодный процент. Время перемен. «Компании, которые прошли острую стадию кризиса, оказались в ситуации, когда налицо нехватка инвестиционных возможностей, необходимых для противостояния крупным федеральным игрокам, – рассуждает начальник отдела маркетинга компании «Лента» Алексей Орлов. – И высока вероятность, что в ближайшие несколько лет они решат продать бизнес. Например, недавно закрылась сделка по приобретению сети «Патэрсон» Х5 Retail Group. Кроме того, значительно снизит привлекательность бизнеса принятие закона о торговле. Как ни парадоксально, но даже от введения нормы по порогу доминирования выиграют крупнейшие ритейлеры: у них появится законная возможность теснить локальные сети, лидирующие на региональных рынках». «Консолидация розничной торговли, вероятнее всего, продолжится, – полагает Дэйл Кларк. – Банки, вынужденно ставшие долгосрочными держателями операционных компаний, постараются продать проблемные активы после проведения реструктуризации. Во-вторых, более мелким сетям стало гораздо сложнее получить финансирование в среднесрочной перспективе, поскольку кредитные организации требуют большего, чем раньше, обеспечения под займы. Хотя деятельность на рынке слияний и поглощений за последние 12 месяцев была менее активной, чем мы ожидали. Компании, располагающие большим объемом наличности, не испытывали желания тратить свои деньги в условиях неопределенности. Теперь многие увидели свет в конце тоннеля, к тому же, у них появилась возможность выхода на рынки заемного финансирования. На наш взгляд, деятельность в области сделок M&A будет набирать обороты».

Финанс