Как использовать результаты оценки качества обслуживания для мотивации персонала

Емельянов Е. Н. — президент компании «Консалтинг-Центр «ШАГ» Капитанчук Ю. Б. — партнер компании «Консалтинг-Центр «ШАГ» «Мотивация и оплата труда», №01 (09) 2007

Общеизвестно, что наличие у фирмы большого количества постоянных, лояльных клиентов позволяет несколько снизить затраты на рекламу, промоакции и все иные средства привлечения новых посетителей, на которые, по данным компании «Консалтинг-Центр «ШАГ», у крупных организаций сегодня уходит от 5% до 10% годовой выручки. Даже сэкономленные 0,5% могут сохранить миллионы долларов. Но как этого добиться? Данный вопрос стоит перед многими владельцами и управляющими компаний, и чем выше конкуренция в отрасли, тем острее потребность в его разрешении: выравниваются ценовые условия, розничные точки конкурентов располагаются близко друг от друга. Однако в условиях сегодняшнего дефицита кадров искать сотрудников, которые будут по собственной инициативе демонстрировать обходительность, вежливость и внимательность в общении с клиентами — значит просто надолго остановить работу своих розничных точек.

Остается единственный выход: необходимо так организовать работу персонала «передней линии», чтобы он просто не мог работать иначе. Иначе говоря — разрабатывать стандарты обслуживания, обучать, мотивировать и контролировать соответствие этим стандартам. Для последнего существуют различные способы, в том числе и оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель». Специально обученные люди, соответствующие профилю целевых клиентов компании, посещают розничные точки, выбирают и приобретают товары и услуги. После посещения они заполняют анкету, включающую подробные вопросы о том, как их обслуживали на разных этапах взаимодействия. Данные по каждому посещению в виде общей оценки качества обслуживания, оценок по тем или иным профессиональным навыкам и комментариев с описанием ситуации ложатся на стол руководителя. Что же с ними делать дальше? Ведь сам по себе метод «тайный покупатель», как и любое другое исследование — просто сбор информации, констатация фактов («В этой точке обслуживание хорошее, а в этой — не очень. О товаре сотрудники рассказать умеют, но при ответах на вопросы тушуются» и т. д.). Но ведь владельцам и менеджерам нужно, чтобы поведение сотрудников изменилось, качество обслуживание повысилось, число удовлетворенных клиентов возросло. А для этого должны предприниматься определенные действия.

Сначала сотрудников следует проинформировать о результатах исследования. Отчеты «тайных покупателей» несут бесценную информацию о том, что какие именно навыки требуют срочного развития, а какие нужно просто поддерживать. Те профессиональные качества, которые оказались развиты слабо, можно усилить при помощи специальных программ обучения. Однако одного обучения бывает недостаточно для изменения поведения: нужно добиться того, чтобы сотрудник не просто приобрел, но и стал применять новые навыки в ежедневной работе с клиентами.

Чтобы сотрудник использовал полученные знания и хорошо обслуживал клиента, ему необходима эффективная мотивация. Но прежде чем разрабатывать систему мотивации, работающую на повышение уровня обслуживания, полезно вспомнить важную особенность отечественной культуры. Как известно, российский сотрудник хорошо делает только то, во что вкладывает душу и / или в чем видит определенный смысл, и не может механически выполнять предписанные сверху процедуры. В отличие от западной культуры, где ценность работы и жизни «по правилам» впитывается с детства, в нашей культуре нарушать правила было всегда если не доблестью, то нормой жизни. За примерами, подтверждающими это, далеко ходить не надо: и водители, и пешеходы принимают у нас правила дорожного движения скорее просто «к сведению», нежели в качестве руководства к действию.

В России работник не будет следовать правилам, которых не понимает или с которыми внутренне не согласен, если только не существует угрозы серьезного наказания. Это объясняет неровное качество работы. Например, придя в один день в хорошем настроении, сотрудник работает отлично и бьет все рекорды по обслуживанию. День спустя его настроение меняется, и он выполняет ту же самую работу из рук вон плохо. Как с этим бороться?

«Казнить нельзя помиловать»

Самый первый способ, который используют при стимулировании качества обслуживания —материальная мотивация. Казалось бы, существует простая и всем понятная схема: хорошая работа поощряется премией, за плохую взыскивается штраф. Однако здесь есть несколько «подводных камней».

Прежде всего, очень важно сначала определить, что означает в вашей системе оценки качества обслуживания «хорошо» и что — «плохо». Качественной или некачественной следует считать работу сотрудника, который не выполнил первый и второй пункт правил? А если он не выполнил половину? Для того чтобы решить эту задачу, необходимо:

1. выразить результаты исследования «тайный покупатель» в цифрах;
2. определить уровень обслуживания, который в вашей торговой сети будет считаться нормой.

Предположим, качество обслуживания в сети равно 70 баллам в октябре и 84 — в ноябре. А в определенной розничной точке в ноябре оно оказалось равно 88 баллам. Казалось бы, работа продавцов этой точки однозначно заслуживает поощрения.

Увы, не все так просто. Оценка качества обслуживания с использованием метода «тайный покупатель» — это качественный метод исследования. Обычно совершается от одного до шести походов в конкретную точку. Следовательно, погрешность измерения очень велика, и 88 баллов еще не говорят о том, что персонал в этой точке действительно трудится лучше, чем в другой, набравшей 82 балла. Для эффективной же материальной мотивации необходимо, чтобы сотрудникам четко было сказано о том, что в настоящий момент нормой являются 84 балла, и все компании идут на это.

Различия в управленческих подходах к мотивации проявляются, когда менеджеры принимают решение, как быть с теми, кто не достиг установленной планки. Наблюдаемые нами на практике подходы описаны ниже.

«Гильотина», или всегда виноватые

В некоторых компаниях считается, что за любое отступление от нормы сотрудников следует штрафовать. Штраф обычно начисляется либо в виде конкретной суммы, либо в процентном отношении к заработку. Например, если в отчете «тайного покупателя» будет сказано, что продавец жевал жвачку в торговом зале, то последний заплатит компании $5, а если что грубо ответил клиенту — $20. В конце месяца сотруднику или коллективу розничной точки компания выставляет «счет» за провинности. Результаты исследования с помощью метода «тайный покупатель» становятся «гильотиной» для заработной платы: существенная ее часть может уйти на оплату штрафов.

Награждают же сотрудника премией в рамках такого подхода только за действие, которое не предписано инструкцией, но положительно влияет на имидж компании. Например, если продавец помог клиенту донести тяжелую покупку до машины, поощрение составит $20, а если служащий магазина вернул покупателю оброненный им бумажник, то $50. Со временем такие действия могут фиксироваться в должностных инструкциях и становиться нормой корпоративного поведения. Стоит отметить, что данный подход очень часто встречается в российских компаниях и крайне редко — в западных. Связано это и с философией западного менеджмента (стимулировать к развитию, а не «казнить»), и с тем, что сама идея ежемесячных штрафов возможна только в компаниях, где заработная плата является не полностью «белой». Однако при всех минусах этого подхода необходимо отметить, что есть ситуации, когда он хорошо работает:

• если компания вынуждена набирать низкоквалифицированный персонал;
• если в организации был зафиксирован крайне низкий уровень обслуживания по сравнению с конкурентами и требуется срочно принять меры по изменению ситуации;
• если в перечне стандартов есть пункты, которые должны быть выполнены при любых условиях (обычно это небольшой список так называемых «запрещенных действий»).

Генеральный директор или иной руководитель определяет недопустимый, допустимый и хороший уровень обслуживания. Это не точечное значение, как было описано выше (84 балла), а диапазон, что несколько сглаживает погрешность измерений. Например, по методике Service Quality Index оценка ниже 70 баллов расценивается как «недопустимо низкий уровень обслуживания» (наказывается штрафом), а выше 85 баллов — как «хороший уровень обслуживания» (поощряется бонусами).

Стимул к развитию

Этот подход исходит из постулата, что нужно поощрять лучших. Здесь также существуют различия между российскими менеджерами и западными менеджерами российских компаний. Понимая, что цифры, полученные по результатам исследования методом «тайный покупатель», несколько условны и имеют погрешность, в западных компаниях предпочитают только награждать лучших, используя этот факт в том числе и как внутреннюю PR-акцию, пример для остальных. Если же управляющий розничной точки систематически не может добиться нужного компании уровня обслуживания, с ним просто расстанутся. Российские менеджеры активно используют как бонусы, так и штрафы.

Если компания выбирает в качестве одного из методов стимулирования материальную мотивацию, то следующим шагом должно стать определение размеров бонуса и / или штрафа и их места в системе мотивации сотрудника.

Идеально, если премия за качество обслуживания будет составлять не менее 20% переменной части бонуса сотрудника (т. е. той части бонуса, которая выплачивается в зависимости от результатов работы). Мы прекрасно понимаем, что качество обслуживания — это только один из ключевых показателей эффективности как сотрудника «передней линии», так и управляющего розничной точкой. Должен учитываться и оборот, и Conversion Rate (отношение всех обратившихся в компанию к тем, кто стал клиентами), и другие показатели. Но если доля бонуса именно за качество обслуживания — менее 20%, то он практически теряет свою мотивирующую функцию.

Еще одно важное правило: если вводится такого рода материальное стимулирование, то не только сотрудники «передней линии» и управляющие розничной точки, но и вся вертикаль управления, которая может влиять на достижение этого показателя, должна быть мотивирована на поддержание нужного уровня качества работы с клиентом. Иными словами, директор по региону также должен премироваться (или штрафоваться) в зависимости от показателей региона, директор розничной сети — в зависимости от показателей всей сети и т. д.

Кроме того, не стоит делать «мальчиком для битья» конкретного сотрудника. Крайне редко в отношении качества обслуживания производится оценка всех сотрудников, поэтому индивидуальный подход к мотивации нельзя считать обоснованным. Важно помнить, что цель — не найти «виноватого», а создать систему, которая работала бы на повышение качества обслуживания независимо от конкретных личностей. Недаром этический кодекс международной ассоциации MSPA (Mystery Shopping Providers Association) предписывает не указывать имена конкретных сотрудников при проведении исследования методом «тайный покупатель».

Формирование ценности качественного обслуживания

Материальное стимулирование — эффективный способ мотивации, но, как уже отмечалось выше, оно может оказаться бесполезным или принимать достаточно извращенные формы, если не дополняется работой, направленной на то, чтобы сотрудники видели смысл в собственной деятельности. Это реализовать гораздо сложнее, поскольку речь идет не о навыках, а о тех установках, с которыми мы живем и которые привносим в компанию. Какие же ценности и принципы должны присутствовать в корпоративной культуре, чтобы в организации возникла почва для развития качества обслуживания клиентов?

• Принцип «Полюби клиента». В компании на всех уровнях, от уборщицы до генерального директора, прививается идеология почитания клиента. Причем, что особенно важно, эта идеология действительно должна всерьез приниматься «наверху», иначе и «внизу» она будет нежизнеспособной. Лозунг из советской эпохи «Вас тут много, а я одна» необходимо оставить в прошлом, заменив его на позитивную установку «Появление клиента для нас — счастье и гарантия будущего благополучия».
• Принцип «Забота о персонале». Ключевой элемент философии клиентоориентированной компании можно сформулировать так: «Вы позаботьтесь о наших клиентах, а мы позаботимся о вас». Эта идея содержит очень важный мотивационный стимул, особенно если организация действительно способна предложить конкурентоспособный уровень заработной платы, социальное обеспечение, внимание к своим сотрудникам. Самое большое заблуждение — что используя материальную мотивацию, можно добиться от персонала высокого качества обслуживания, если внутри компании нет элементарного уважения к персоналу «передней линии» и на каждом шагу попираются элементарные правила делового поведения. Сотрудник, с которым неуважительно обращается его руководитель, выйдя к клиенту, будет транслировать на него негативные эмоции. Недаром сейчас можно наблюдать второй всплеск интереса к тренингам, направленным на развитие soft skills — навыков делового взаимодействия для руководителей, специалистов по управлению персоналом и т. д. Первый пришелся на середину 1990-х гг. и был вызван приходом западных компаний на российский рынок. Сейчас эти тренинги вновь востребованы, но уже менеджерами российских фирм.
• Принцип «Отбор «своих». Когда попадаешь в «правильную» компанию, сразу понимаешь, что здесь работают особые люди, ценности которых схожи с твоими собственными. Единство целей, мировоззренческих установок сплачивает и облегчает управление. Кроме того, для сотрудников такой организации становится нормой жизни взаимопомощь и готовность подставить плечо друг другу: они видят в коллегах «своих».
• Принцип «Дотянись до солнца». В компании на уровне всем известных слухов и баек распространяются истории о фактах биографии топ-менеджеров, которые делают их ближе рядовым сотрудникам («Наш генеральный директор начинал с дворника и за полтора года дорос до сегодняшней позиции благодаря тому, что он — гений в отношениях с клиентами. Однажды…»). Живое воплощение мечты — это человек, который сделал хорошую карьеру, начав с самых низов, потому что лучше других освоил секреты работы с клиентами. Истории таких людей поддерживают в сотрудниках уверенность в реальности аналогичных изменений в их собственной жизни. Как только в компании появляется новый сотрудник, он мгновенно узнает о подобных фактах и стремится работать как можно лучше, подражая легендарным образцам. А главное, подобные истории нет необходимости выдумывать: мы живем во времена таких свершений и бурного развития, что в каждой организации можно найти десяток-другой действительно выдающихся историй успеха.

«Не в деньгах счастье…»

Говоря о мотивации, полезно вспомнить и о других эффективных и повсеместно используемых мероприятиях, которые не требуют чрезмерно больших затрат и которыми не стоит пренебрегать.

• Внутрикорпоративные коммуникации (информационные листы, стенды, лейблы, доски почета). Чем крупнее компания, тем лучше в ней должна работать система внутрикорпоративной коммуникации. Результаты исследований методом «тайный покупатель» могут занять достойное место в корпоративной прессе, имена героев — лучших продавцов и управляющих — должны знать все. Недавно авторы встречались с директором розничной точки одной из крупнейших сетей, который с гордостью рассказывал о том, что вот уже три месяца его магазин — лучший по качеству обслуживания.
• Соревнования. С самого детства все мы любим играть. Если руководитель придумает игру, которая увлечет персонал, то это будет отличным подспорьем в улучшении качества обслуживания. Игра не должна быть слишком сложной или слишком реалистичной: люди предпочитают простые, веселые игры, которые доставляют им удовольствие. Можно организовать соревнование между городами и регионами или вызвать на условный «поединок» конкурентов — пусть «тайные покупатели» раз в квартал оценивают обслуживание не только в магазинах вашей сети, но и в ближайших к вашим точках конкурентов. Можно провести многоступенчатую игру, каждый месяц соревнуясь в достижении какого-либо из показателей, которые пока «не на высоте»: первый месяц — в навыках установления контакта с клиентами, второй — в умении отвечать на вопросы и возражения, третий — в способности расположить к себе и т. д. «Тайные покупатели», получив дополнительные инструкции, предоставят вам материал для подведения итогов.
• Нематериальные поощрения. Нет смысла подробно описывать перечень нематериальных поощрений: они достаточно широко используются в большинстве компаний. В конце года, квартала или месяца продавцов можно награждать путевками, ценными призами, размещением фотографий на Доске почета, обедом с президентом и прочими знаками отличия. Важно только, чтобы сотрудники четко понимали, что они должны сделать и как будет измеряться результат.

Разработка эффективной системы управления качеством обслуживания требует развития как самих параметров качества (описания того, «что такое хорошо и что такое плохо»), так и инструментов контроля за соблюдением этих параметров. Решение о применении штрафов или бонусов может быть принято по итогам опросов и отзывов клиентов (CSI — Customer Satisfaction Index), посещения точек продаж «таинственными покупателями» или контроля со стороны самих руководителей. Например, администратор магазина с заданной регулярностью может заполнять check-лист[1] с результатами наблюдения за работой продавцов.

Принципы наказания и поощрения

Стандартизируя параметры качества обслуживания, следует помнить о том, что при чрезмерной формализации правил и отсутствии поощрений легко можно получить результат, обратный желаемому. Так, в одной из известных сетей супермаркетов, внедрившей систему качества обслуживания, руководство ввело очень жесткий регламент в отношении общения с клиентами, где было расписано все буквально до мелочей. Супермаркеты регулярно посещались «тайными покупателями», оценки которых влияли на зарплату продавцов. Поэтому сотрудники выполняли правила, но лишь формально. Произнесенные безрадостным тоном слова и вымученные улыбки теряли свой смысл. К тому же система штрафов в сети была построена неразумно: иногда сумма штрафов превышала заработную плату и по итогам месяца сотрудник оставался должен компании. Естественно, что если в результате внедрения системы качества обслуживания что-то и росло заметным образом, то это текучесть кадров среди продавцов.

Поэтому хотя штрафные мероприятия и необходимы, использовать их нужно крайне аккуратно. Этот инструмент будет работать будет только при определенных условиях и только определенный период времени. Сопротивление внедрению штрафных санкций может быть настолько высоким, что станет угрозой для существования отдельного подразделения или целой компании. Неприятие персоналом правил — знак того, что система является чересчур жесткой. Из этой ситуации есть два выхода: уволить часть персонала (в худшем случае — весь персонал) или смягчить эту систему (возможно, даже отказаться от нее). И тот и другой путь болезненны. Смена персонала, сопровождающаяся поиском, обучением, адаптацией и знакомством новых сотрудников с правилами жизни в компании, надолго отодвигает на более низкий уровень качество обслуживания. Отказ же от существующих правил или их смягчение может привести к тому, что работники будут саботировать и все ваши дальнейшие действия. Чтобы негативные последствия при использовании штрафов не превысили пользы от них, а поощрения были эффективными, необходимо придерживаться как минимум четырех несложных правил.

1. Необходима полная информированность сотрудников: они должны точно знать, за что и каким образом могут быть наказаны. Следует составить и довести до сведения персонала подробный список недопустимых действий и соответствующих мер. Субъективное поведение менеджеров, когда сегодня они считают неправильным одно, завтра — другое, а послезавтра — то, что вчера считалось нормой, будет подолгу обсуждаться сотрудниками как пример вопиющей несправедливости («Им все можно, а мне?»).
2. Прежде чем штрафовать торговый персонал за отсутствие контакта с клиентами, о котором рассказали «тайные покупатели», его научить устанавливать контакт, т. е. провести тренинг, объяснить, с помощью каких приемов это нужно делать, и лишь затем контролировать, оценивать, поощрять или наказывать. Надеяться на то, что сообразительные сотрудники сами до всего додумаются при первом «щелчке кнута» или получении «пряника» — большая ошибка.
3. Уровень штрафов и бонусов должен соответствовать тяжести содеянного. Приоритеты значимости (веса) необходимо обозначить среди самих параметров качества обслуживания. Хорошо работает также очевидная связь штрафов и бонусов с имиджевыми приоритетами компании. Если компания позиционирует себя как организация, решающая все проблемы клиента, то крупный штраф за ответ «не знаю» или за попытку отделаться от клиента вполне обоснован. Если же компания говорит о себе как о решающей все вопросы оперативно, то понятно жесткое наказание за медлительность и простои, и т. д.
4. Если руководство приняло решение взыскивать штрафы и выплачивать бонусы за определенные действия, то система штрафов и бонусов обязательно должна появиться — иначе данный вид мотивации работать не будет.

В заключение — важное напоминание: какую бы систему мотивации вы не избрали, сопротивления персонала в ходе ее внедрения все равно не избежать. Сопротивление возникает потому, что изменения в привычной системе всегда пугают. Людям необходим небольшой тайм-аут, чтобы иметь возможность осмыслить нововведения и понять, нравятся им они или нет. До этого момента персонал, скорее всего, будет выступать противником новых правил. Как преодолеть его сопротивление и минимизировать риски при внедрении мотивационных систем — тема особого разговора.

[1] Check-лист — стандартная анкета, форма и содержание которой позволяют получать необходимую информацию о сотрудниках в нужном объеме и должным образом структурированную