Кадровый голод в ритейле: все инструменты хороши

«Основная проблема для нас, как одного из крупнейших ритейлеров, – демографическая. Она связана с сокращением молодого работоспособного населения. В связи с демографическим кризисом 90-х годов понизился уровень рождаемости, и сегодня рынок работодателя превратился в рынок соискателя. То есть сейчас кандидаты выбирают компании, а не наоборот», – высказывает свое мнение Дмитрий Трескунов, руководитель отдела по подбору персонала розничной сети «М.Видео».

Чтобы привлечь соискателей и удержать лояльного и нужного сотрудника, ритейлеры, наряду с традиционными схемами, внедряют новые инструменты мотивации, прежде всего расширяют свои компенсационные пакеты. «Из базового набора компенсаций компания «М.Видео» оплачивает своим сотрудникам ДМС и предоставляет скидку на технику в своих магазинах. Помимо этого в компании действует программа «Своим» – это набор специальных предложений от партнеров – банков, туристических компаний, фитнес-центров, языковых школ и т.д. Причем программой может воспользоваться любой сотрудник – как офисный персонал, так и розничный. Мы пришли к выводу, что в таком  виде система компенсаций в «М.Видео» себя оправдывает», – продолжает Дмитрий Трескунов.

Андрей Вахин, управляющий партнер «Excit group», консультант по управлению, сертифицированный аналитик в области анализа поведения СРВА, CPVA считает: «То, что во многих компаниях включают в систему мотивации на самом деле не что иное, как система поощрения за лояльность. Безусловно, создание мотивирующей среды автоматически ведет к 2-м позитивным для компаний следствиям: во-первых, усиление вовлечения сотрудников в рабочие процессы, во-вторых, усиление лояльности (уменьшение текучки). Правда у второго следствия есть побочный эффект – лояльными и не желающими покидать компанию становятся и низкоэффективные сотрудники, руководствуясь принципом «я не уйду – здесь вкусно кормят!»

Реагируя на проблему рынка, работодатели формируют собственные системы планирования карьерного роста сотрудников и стремятся поощрять карьерные лифты. Во многих компаниях сотруднику уже при поступлении на работу объясняют его перспективы в случае успешной  деятельности. Например, «Магнит» ведет целенаправленное формирование кадрового резерва и развитие сотрудников, обладающих потенциалом. Многие руководители начинали свой карьерный путь в компании с рядовой должности. На официальном сайте сети «Магнит» опубликованы «истории успеха» некоторых из них. Поданным отдела корпоративных коммуникаций розничной сети «Магнит», кадровый резерв формируется на все руководящие должности. Программа включает обучение, прохождение электронных курсов, работу с консультантом по развитию. Кроме того, для менеджеров предусмотрена система оценки, по результатам которой они могут быть рекомендованы на повышение в должности.

Политика, поддерживающая внутренний кадровый ресурс, одна из ключевых составляющих HR-бренда компании «М.Видео». В компании действует программа «От продавца до директора магазина за 3 года».  Делится опытом Дмитрий Трескунов: «Эта программа работает, есть немало реальных примеров, как человек, начиная работать консультантом в магазине, к 22 годам становится директором магазина, а в 26 лет – «кустовым» управляющим над 10 гипермаркетами сети. Для компании лояльность своих сотрудников – ключевая компетенция. И наиболее лояльными могут быть именно свои собственные сотрудники. Этих людей проще выращивать до определенных позиций. В компании за последний год внутренними кандидатами закрыто 97% вакансий директоров, 94% вакансий менеджеров секций в магазинах, 91% – старших кассиров, 85% – заведующих складом и 100% «кустовых» управляющих (управляющих несколькими магазинами в регионах)».

Такие системы мотивации ориентируются на удержание кадрового ресурса и в некоторой степени решают проблему кадрового голода управленческого персонала. В целом же кадровая политика, реализующая именно мотивационные модели, дает ритейлеру весомые конкурентные преимущества.

 

Ирина Баскакова

Retail.ru