Из чего произвести продажи

Торговля, являясь старейшей отраслью рыночного этапа экономики страны и стабильно занимая около половины отраслевой структуры всего макрорегиона (согласно рейтингу крупнейших компаний ЮФО), в то же время остаётся наименее изученной из отраслей. Кажется, что бизнес-процессы в этой сфере элементарны и не требуют глубины анализа. Но доля торговцев в отраслевом портфеле рейтинга «газелей» — 13,8% — говорит о том, что есть компании, которые умеют делать элементарные вещи не просто лучше конкурентов, а феноменально лучше. В рейтинге динамично растущих компаний присутствует 19 оптовых дистрибьюторов, и ни один из них не работает в уникальной нише или на новом рынке. Более того: все они действуют в исключительно плотной конкурентной среде, поставляя стройматериалы, ГСМ и автозапчасти, продукты питания и напитки.

Мы решили суммировать их опыт, найдя ряд общих знаменателей у быстрорастущих дистрибьюторов и пообщавшись с руководителями некоторых из них. Дистрибьюторы занимаются поставкой товаров от производителей в торговые точки различными партиями — их необходимо вычленять из общей сферы оптовой торговли, которой может заниматься, к примеру, и производитель. Следует оговориться, что и розничная торговля — это другой мир, поэтому для анализа не брались примеры этого сегмента, в частности, здесь не учтён опыт ЗАО «Тандер» (сеть «Магнит»).

Стойкая позиция торговли и в рейтинге динамичных, и в списке крупнейших отнюдь не случайна. Профессор Финансового университета при правительстве РФ Андрей Юданов, который ввёл в отечественный научный обиход термин «газели», замечает, что существенная представленность торговли среди динамичного бизнеса — это общемировая тенденция. Хотя это несложный технологический процесс, в нём масса возможностей и ниш, и наиболее талантливые компании находят в этих, казалось бы, узких, рамках непредсказуемые повороты. «На начальном этапе исследования «газелей» самое большое удивление было вызвано тем, что их искали в высокотехнологичных областях, а нашли где угодно, — обобщает отраслевую структуру г-н Юданов. — Ключевой навык торговых «газелей» заключается в умении предоставлять сервис на уникальном уровне. Они научились формировать самое непросто копируемое конкурентное преимущество — то, которое заложено в коллективе, в торговой инфраструктуре, в накопленном опыте фирмы, причём часто даже невербализованном».

Разумеется, отраслевая структура рейтинга определяется в том числе и молодостью рынка. Партнёр аудиторско-консалтинговой группы BDO Елена Хромова поясняет, что существенная доля торговли порождается общей структурой экономики страны. «Кроме того, очевидно, что развитие торговли обусловлено тем, что она требует менее масштабных инвестиций, чем производство, — комментирует г-жа Хромова. — Добиться существенного результата можно, инвестируя в бизнес-процессы. Кроме того, рост торговли в последнее десятилетие стал результатом перехода к современным форматам и замещения пустующих ниш крупнейшими игроками. Если в некоторых развитых странах объём, приходящийся на сети, в 2003 году достигал 75–80 процентов, то у нас он составлял 10–15 процентов». Но инвестируют многие, а в быстрорастущие лидеры вырываются единицы.

Контрактная основа

Первый ингредиент в успехе «газели»-дистрибьютора — это контракт с крупным брендом (часто — мировым) на поставку его продукции в торговые точки. Казалось бы, элементарно: получи этот контракт — и товар сам себя продаст, ты выполнишь обязательства, получишь прибыль, купишь новый товар: не самый большой, но стабильный заработок гарантирован. Но крупному бренду мелкие торговцы неинтересны — он мыслит регионами, ему нужны агенты, которые будут обладать не меньшим масштабом мышления и не худшим пониманием рынка, чем у него самого. Кроме того, подобное ищет подобное: брендам нужны компании, которые обладают определённым имиджем, гарантирующим стабильность, уважительное отношение к марочному портфелю и соблюдение обязательств. Для мировых производителей важно видеть в поставщике услуги полноценный бренд с конкретными характеристиками. А для торговой компании сотрудничество с крупным именитым поставщиком — путь скорейшего освоения самых высоких требований к бизнес-процессам.

Для компании «Лотос Лэнд Бевериджиз», одного из старейших дистрибьюторов на Юге, входящего в краснодарскую ГК «Лотос Лэнд», таким контрактом-локомотивом является соглашение с Martini Bacardi, подписанное головной структурой. Генеральный директор ГК «Лотос Лэнд» Дмитрий Коваленко говорит, что именно этот контракт позволил стать заметным игроком на рынке. «На развитие нашего бизнеса в существенной степени повлияли профессионализм и компетенция мирового игрока, чьи знания и опыт определённым образом ретранслировались на компанию. Мы многому научились, работая по этому контракту. Помимо этого, появилась возможность стратегически позиционировать нашу компанию как поставщика премиальной продукции. Это вектор, которого мы до сих пор придерживаемся и видим его перспективу», — обобщает почти 10-летнее сотрудничество с Martini Bacardi г-н Коваленко.

У ряда других «газелей» тоже есть такие партнёры-поставщики: для компании «Стелс Юг», поставляющей смазочные масла и другие автожидкости, базовым для бизнеса стал контракт с ЛУКОЙЛом, для её коллеги по сегменту торговли, компании «Профит-Лига» — соглашение с дочерней структурой British Petroleum и поставка товаров марки Castrol. Для волгоградского оптовика в сегменте продуктов питания ООО «Радость» — контракт с производителем макарон «Макфа», чья представленность в торговых точках региона — почти исключительно результат работы дистрибьютора. Особняком стоит опыт торгового дома «Форте», работающего на рынке климатической и водонагревательной техники и отопительных приборов. В этом случае прорывом стали контракты с рядом китайских производителей, которые не обладали известными на региональном рынке брендами, но благодаря приятному для массового потребителя сочетанию цены и качества позволили «Форте» стать сильным федеральным игроком. Такой контракт тоже надо уметь найти.

Заблуждением было бы думать, что работа дистрибьютора состоит только в поиске большого бренда, который «вытянет» торговца в лидеры. В том-то и дело, что своё лидерство надо доказывать поставщику непрерывно, причём он задаёт очень жёсткие условия сотрудничества. Директор компании «Профит-Лига» Альберт Суралёв вспоминает, что когда компания заключала контракт с BP, их торговая марка была слабо представлена на Юге, и поставщика крайне интересовал контракт даже с начинающим дистрибьютором (дело было 16 лет назад). Но продолжительное и доверительное сотрудничество не отменяет строгого регламента отношений: «У ВР большой список требований, которые мы должны строго выполнять — в частности, по безопасности организации труда: мы стремимся к европейским стандартам работы, — поясняет г-н Суралёв. — Кроме того, мы подписали меморандум о том, что не участвуем в коррупционных схемах, и наш бизнес «белый» и с точки зрения поставки продукции, и в плане участия в различных тендерах». В силу последнего обстоятельства, например, «Профит-Лига» практически не участвует в крупных госзаказах: коррупциогенность этого процесса у всех на слуху, а «грешить» компания не имеет права, даже если можно заработать.

Продолжительное сотрудничество с ключевым поставщиком требует от компании сверхусилий: все «газели» признают, что работают в плотной конкурентной среде, и стоит только оступиться — выгодный контракт подхватят другие. А, к примеру, «Стелс Юг» вообще имеет в регионе прямых конкурентов, которые параллельно работают с ЛУКОЙЛом. Чтобы сохранять эти важные отношения, дистрибьютору необходимо в буквальном смысле носиться с уважаемым брендом, управляя им в ручном режиме. Дмитрий Кочур, генеральный директор «Стелс Юг», рассказывает, что для эффективной работы с поставщиками недостаточно просто доставлять товарные позиции в точки продаж. За каждым брендом закреплён менеджер, который отвечает за товар по ряду показателей. Каждый торговый представитель ежедневно обязан посетить семь торговых точек, сделав там фотографию самой точки, её интерьера и полки с товарами, поставленными «Стелс Юг».

«Мы не монополисты, контракт с ЛУКОЙЛом не даёт нам ценового преимущества. Но для сохранения этих отношений с крупным поставщиком и развития компании как таковой мы занимаем активную позицию. Например, у ЛУКОЙЛа есть программа импортозамещения: они хотят показать, что грузовые автомобили импортного производства могут работать на отечественных маслах премиальной линейки. Мы по собственной инициативе предложили ряду клиентов перейти на эти масла, взяв на себя абсолютно все гарантийные обязательства: если что-то случается с двигателем, мы покупаем новый», — рассказал г-н Кочур. В результате последней акции в 2012 году «Стелс Юг» увеличил объёмы продаж премиального продукта ЛУКОЙЛа на 25%.

Соблюдение условий этого и подобных контрактов выдержит далеко не каждый дистрибьютор — вырасти, имея его, можно только обладая беспримерной волей к росту. Ведь такие отношения нередко сужают круг возможных партнёров. Дмитрий Коваленко поясняет, что эксклюзивный контракт с одним производителем рома исключает любой контракт с другим производителем: «Во-первых, будучи мультибрендовым поставщиком, нам надо иметь сбалансированный для рынка портфель брендов. Во-вторых, быть заметным игроком в своих каналах продаж. В-третьих, остальные бренды не должны вступать в жёсткий конфликт с основным производителем». Зато в итоге «газель»-дистрибьютор, перенимая опыт мирового бренда, стремясь соответствовать его строгим критериям и достигая поставленных планов продаж, приобретает тот уникальный навык, который даст ей большое преимущество перед конкурентами и хорошую базу для развития: умение работать с огромной сетью торговых точек.

Распорядиться розницей

Каждый, кто сталкивался с продажей любых вещей или услуг, скажет, что главнейшим инструментом и ценнейшим капиталом продажника является база данных покупателей. Для дистрибьюторов такими покупателями являются торговые точки, и работа с ними — сложная логистическая задача, решить которую даже в масштабах одного города не каждому по силам. А «газели» справляются с ней в масштабах нескольких (в некоторых случаях — многих) регионов. Так, клиентская база ООО «Радость» составляет около 1,7 тысячи торговых точек в Волгоградской и Астраханской областях, причём сети занимают в ней порядка 25% объёма. Ключевой клиент этой «газели» — магазины у дома. «Да, логистика в неформатной рознице более затратная, — говорит генеральный директор «Радости» Юлия Орлова, — но прибыльность в данном направлении выше, чем в опте. Кроме того, этот канал сбыта обеспечивает представленность продукции и узнаваемость бренда в регионе».

Недюжинной ловкости рук в управлении клиентской базой требует работа в сегменте ГСМ и автозапчастей. Две компании, представляющие этот сегмент в нашем рейтинге, не покрывают большого числа регионов: «Профит-Лига» работает в трёх регионах ЮФО и на Ставрополье, «Стелс Юг» — в Ростовской области, недавно вышла в Калмыкию. Но надо понимать, каких нечеловеческих усилий стоит сбор данных о торговых точках, где продаются автомасла и прочие автожидкости. На этом рынке практически отсутствуют крупные сети, сопоставимые с «Ашаном» или хотя бы с «Солнечным кругом» из Ростова-на-Дону. Здесь бал правят небольшие одиночные магазины, станции техобслуживания и юридические лица, в подчинение которых входят две-три торговых точки. Собирать такую базу можно только вручную, для поддержания её в активном состоянии — проводить непрерывный мониторинг. Тем не менее, у «Профит-Лиги» 1,2 тысячи активных клиентов, у «Стелс Юг» — около 600. Оказывается, далеко не каждому по силам «тянуть» такую базу данных. А «газели» — тянут, расчерчивая город на территории, за которые отвечают торговые представители, в прямом смысле слова наблюдая за своим постом в поисках новых точек. Для эффективного управления базой торговых точек компании применяют простой приём, ранжируя их по ряду признаков и, в зависимости от значимости точки в обороте компании, уделяя ей тот или иной объём внимания.

Отдельного слова заслуживает сотрудничество «газелей» с крупными сетями. Этот сегмент оказывает ощутимое влияние на бизнес: все признают, что сети диктуют свои правила, и они не приносят большой прибыли, но дают большой оборот. Юлия Орлова говорит, что поставки в продуктовые магазины самообслуживания дают до 70% в обороте ООО «Радость»: «Помимо этого, у нас есть обязательства перед нашими производителями по представленности SKU (англ. Stock Keeping Unit, единица учёта запасов, товарная позиция. — «Эксперт ЮГ») в сетях. И, к примеру, агентства, которые проводят мониторинг розницы по заказу производители, делают акцент именно на традиционной рознице».

Подобные отношения требуют особого подхода, и в компаниях-«газелях» признаются, что сети в большей или меньшей степени повлияли на внутреннюю структуру компании. Генеральный директор торгового дома «Форте» Александр Анатий рассказывает, что в 2011 году компания пришла к необходимости создания отдела по работе с сетями. Отдельный документооборот, особые технологии торговли внутри сетей, особые отношения требуют особых людей. Помимо этого, традиционная кадровая единица, к которой приходят сетевики, — это мерчендайзеры, работающие с товаром только в рамках гипермаркета: особые требования по выкладке есть не только у производителя, но и у продавца. Альберт Суралёв тоже отмечает, что компания приходит к тому, чтобы отдельные сотрудники отвечали за конкретные марки и имелся маркетолог, который изучает конкурентное поле.

Такая база данных требует нетривиального решения логистических задач. Всем «газелям» в какой-то момент требовались существенные вложения в логистическую инфраструктуру, а автопарк должен в полном объёме функционировать почти как самолёты — непрерывно. У ООО «Радость» 12 единиц собственного автотранспорта, и примерно столько же — наёмных подрядчиков. ТД «Форте», работая в федеральном масштабе, собственного автопарка не держит, так как при такой географии необходимо иметь уже несколько десятков единиц транспорта, и задача компании — поддержание крепких отношений с аутсорсерами.

И практически все герои торговли вложились в собственные складские помещения. «Профит-Лига» открывает склады во всех регионах, где работает — в Ростове, Краснодаре, Ставрополе, Волгограде. Дмитрий Кочур рассказывает, что, когда компания начинала развитие, отгрузки происходили со склада в Шахтах: «Мы начали работу с освоения рынка в области, и большой склад в четыре тысячи квадратных метров давал нам ключевое конкурентное преимущество — быструю поставку. Шахты находятся почти в середине области, так что плечо доставки небольшое, до Ростова всего 70 километров». Однако г-н Кочур отмечает, что когда было принято решение освоить столицу региона, потребовались вложения в логистический центр и в Ростове-на-Дону. Юлия Орлова тоже говорит об инвестициях в складские помещения: «Арендовать большие складские помещения уже очень дорого, а мы тщательно работаем над сокращением затрат. К тому же у нас особые требования к подъездным путям, например, нужна железнодорожная ветка, так как у нас вагонные поставки от производителей. В конце прошлого года мы приобрели в собственность торговую базу со складскими и офисными помещениями». А «Лотос Лэнд» был вынужден вкладывать средства даже в арендованные складские помещения: для соблюдения законодательства, регулирующего продажу алкогольной продукции, понадобилось повысить уровень складских помещений подрядчиков, чтобы не потерять лицензию.

Молиться на кадры

Разветвлённая структура бизнес-процессов дистрибьюторской деятельности определяет специфику кадрового состава торговых «газелей». Традиционно на этом уровне у любых компаний — самый высокий процент текучести. Принимая на низшие позиции людей с низкой квалификацией, назначая им маленький оклад и не особо заботясь об их внутреннем мире и мнении о компании, торговцы, как правило, по умолчанию согласны, что средняя продолжительность карьеры торгового представителя невелика — до нескольких месяцев. «Газелям» это не подходит: чтобы быстро расти, им нужно сохранять стабильную структуру, не распыляясь на постоянный поиск и обучение новичков.

Для сохранения стабильности кадрового состава и для сглаживания последствий «текучки» «газели» используют вполне предсказуемый инструментарий: это материальная мотивация, нематериальная и ИТ-решения. Вопрос в том, как именно они используются, — и «газели» дают на него интересные ответы.

Во-первых, как правило, материальная мотивация торговых представителей имеет либо очень высокие ограничители, либо не имеет их вовсе: сотрудник заработает столько, сколько продаст. Правда, надо понимать, что и требования у быстрорастущих жёстче, чем у обычных компаний.

Во-вторых, чтобы обезопасить себя от увольняющихся торговых представителей, которые имеют обыкновение сбегать с базой данных клиентов и важными сведениями о них, «газели» активно применяют способы фиксации всех действий сотрудника. Это прежде всего мобильные устройства, с которыми представитель компании не расстаётся, фиксируя посещения торговых точек, собранную информацию о них и постоянно обмениваясь данными с сервером компании, где хранится база важных сведений. Так поступают в ТД «Форте», собственное приложение для мобильного телефона разработала «Стелс Юг». В «Профит-Лиге» торговых представителей оснащают «айпэдами», для которых также разработано мобильное приложение по управлению данными о товарах. «Мы вкладываем большие деньги в ИТ-инструментарий, — говорит Альберт Суралёв, — с помощью специального ПО для iOS-устройств торговый представитель сможет составить отчёт о посещении торговой точки, сделать удалённо заказ, посмотреть наличие товара на складе, цену и так далее».

Не менее интересным оказывается такой нематериальный аспект, как внутриорганизационная культура. Нельзя утверждать это обо всех компаниях-«газелях», но в некоторых из них встречаются черты, которые говорят о стремлении воспитать не просто лояльность, но высокую преданность организации, приверженность её целям. Если использовать терминологию психолога Людмилы Аксеновской (см. врезку), то по своей организационной культуре торговые «газели» стремятся к типу «церковь». Елена Хромова поясняет, что поддержание подобного психологического климата действительно характерно для таких организаций, особенно на начальном этапе: оно позволяет не просто сохранять стабильность кадрового состава, но и не тратиться на CRM-программы, системы KPI и тому подобное. «Организациям типа «церковь» свойственно наличие харизматичного лидера, который создаёт вокруг себя специфичную среду. Но при достижении определённого масштаба деятельности это перестаёт работать — требуются стандартные механизмы стимулирования», — поясняет г-жа Хромова.

Ничего нездорового в организационной структуре типа «церковь» нет: по сути, это совокупность менеджерских усилий и лидерских качеств управленческого персонала, которым не всё равно, кто находится на передовой торгового процесса, выставляет товар на полку и следит за его наличием. Андрей Константинов, региональный директор по развитию бизнеса кадрового холдинга «АНКОР», говорит, что прежде всего в компании должна быть принята и понята идея управления персоналом и осознана необходимость инвестировать в это направление временны́е, управленческие и финансовые ресурсы. «Современные технологии удалённого управления бизнесом предлагают широкие возможности для сочетания менеджерских и технологических решений. Например, формирование чёткой бизнес-стратегии, миссии компании, корпоративных стандартов и использование видео‑ и телефонных конференций, CRM – и ERP-систем, организация регулярных региональных конференций, передача части процессов во внешнее управление провайдеру — всё это позволяет построить прозрачный бизнес-процесс, значительно снизить возможные риски при делегировании полномочий, обеспечить преемственность методов управления, развития бизнеса, сохранить стандарты и заявленный уровень качества», — подытоживает кадровую стратегию торговой «газели» г-н Константинов.

Шаг в производство

Глобальная претензия к торговцам со стороны защитников реального сектора экономики состоит в том, что они ничего не производят и годами готовы сидеть на своей небольшой, но стабильной марже. Но пример «газелей» говорит о том, что не все этим довольствуются. Более того, с ними не только можно, но и нужно связывать надежды на развитие производства в стране. Свои границы «газели» начинают ощущать очень быстро: Дмитрий Кочур отмечает, что на рынке торговли ГСМ и расходными материалами для автомобилей конкуренция очень жёсткая, на нём присутствует пять-семь крупнейших игроков: «Вдобавок клиент в регионе уже достаточно разбалован: ему мало простой услуги поставки товара, нужны отсрочки платежей, стимулирующие акции и так далее». Юлия Орлова отмечает, что в регионе работы компании «Радость» тоже есть несколько крупных игроков, и рынок более или менее поделён.

Остаются два пути. Первый — работа над издержками и повышением эффективности, и все «газели» делают это виртуозно. Альберт Суралёв говорит, что именно таков план «Профит-Лиги» на ближайшее будущее. «У нас нет доступа ко всем поставщикам, с которыми хотелось бы сотрудничать, плюс к тому конкурентная среда достаточно плотна: на рынок заходят игроки из Москвы. Но мы занимаем прочное положение и планируем углублять сотрудничество с существующей базой клиентов. Мы не боимся поглощений, так как давно присутствуем на рынке и у нас широкая сеть клиентов. А «скушать» нас сложно, потому что сторонние люди плохо понимают наш бизнес: наш товар сам себя не продаёт», — уверен г-н Суралёв.

Но, как отмечает Андрей Юданов, наиболее частый вариант выхода из чистой торговли, который выбирают «газели», — либо в смешанный производственно-торговый формат, либо в чистое производство. «Дело в том, что торговля — это очень хороший учитель рынка, — поясняет профессор Юданов. — В какой-то момент фирма начинает хорошо понимать, что рынку нужно, и ей не хочется это кому-нибудь втолковывать, уговаривать что-то производить. Собственник рассуждает следующим образом: я лучше сам это буду делать и получу все выгоды от реализации, поскольку я ещё и продавать умею».

Два ярчайших примера такого шага — это торговый дом «Форте», вложивший несколько миллионов евро в строительство завода по производству алюминиевых и биметаллических радиаторов в Волгоградской области и «Лотос Лэнд Бевериджиз», уже несколько лет выпускающий напитки под собственным брендом.

Характерно, что, несмотря на огромные вложения, которых требует производство, темпов роста «газелей», вышедших в реальный сектор, оно не замедлило. У торговцев охоту расти не отбил даже кризис, сжавший рынки строительства и транспортных услуг, от которых зависят продавцы ГСМ, уменьшивший средний чек в супермаркете, с которыми работают продуктовые дистрибьюторы, и уж точно ударивший по рынку климатической и водонагревательной техники. Потому что умение произвести ещё более усилило достигнутое ранее умение продавать.       

Типы организационных культур

Психолог Людмила Аксеновская выделяет три базовых типа организационной культуры: «семья», «армия», «церковь». В основе каждого лежит специфическая этико-смысловая система, обусловливающая цели организации и способы их достижения на уровне норм и правил взаимодействия. Каждый тип характеризуется определёнными чертами.

«Семья»: организация нацелена на воспроизводство. Роль руководителя — обеспечение благополучной жизни компании и сотрудников. Этика основана на ценностях, которые помогают «увеличиваться» и становиться благополучнее. Сотрудник является самостоятельной ценностью, не средством производства.

«Армия»: смысл жизни организации — борьба. Положительными чертами считаются демонстрация силы, бойцовских качеств, стремления к победе. Ответственность понимается как постоянная готовность к борьбе, сотрудник является ценным, но всё же лишь ресурсом, «инструментом».

«Церковь»: функциональный тип лидера — «пастырь», смысл жизни которого — совершенствование себя и других, подражание идеалу, прохождение Пути. Критерии хорошего: демонстрировать способность к самоулучшению и возможности жить в соответствии с Идеей, Идеалом; быть способным поддерживать людей в этом стремлении; привлекать других к Пути. В отношении к сотрудникам — примат идеи над человеком или целью; ценятся «верующие» и идейные сотрудники, «инакомыслящие» отвергаются.   

«Эксперт Юг» №13-14 (253)