Искусство управления конкурентными преимуществами в рознице

Максим Недякин, независимый тренер-консультант

Что такое конкуренция в розничной торговле? Когда я задаю этот вопрос на своих семинарах, то чаще всего слышу о ценовой конкуренции, но так ли это в действительности.

Лично я считаю, что не может быть ничего более быстрого для занятия рыночной доли, чем ценовая война. Причем со всеми подряд. Если у Вас получится – Вы точно станете главным на рынке. Ведь если Вы, как покупатель, будете выбирать между двумя одинаковыми магазинами с одинаковым ассортиментом, сервисом и другими неотъемлемыми характеристиками, да еще и находящимися от Вас на одинаковом расстоянии, Вы обязательно выберете тот, где цены ниже. Однозначно.

Итак, представьте себе, что долгожданный момент наступил. Вы лидер. Больше никого нет. Счастливы? Да, если все в порядке с доходностью. А иначе, зачем Вам эта доля?

Не так давно меня очень развеселил пример одного из моих клиентов. Речь идет о сети супермаркетов. Несколько лет назад перед Пасхой они решили сделать супер-цену на куличи. И это была действительно супер-цена. Она так понравилась покупателям, что для того, чтобы всем хватило, куличи пекли не только пекари, а буквально все в компании, включая директора по продажам, которая, как раз и рассказала мне эту историю. Скорее всего, никто и никогда не продавал столько куличей и с такой низкой маржой. На следующий год они решили не повторять того «ужаса» и существенно увеличили цены. У них купили гораздо меньше куличей. В несколько раз меньше. А заработали больше. И каждый в компании занимался своим делом, уделяя внимание тому, чтобы заработать, продавая не только куличи. Так вот вопрос: действительно ли Вам нужно, чтобы все куличи на рынке покупали у Вас? Или важнее на них заработать?

Если для Вас важнее второе, то для Вас как раз и актуальна эта тема. Важно то, что когда выбирать приходится между несколькими одинаковыми магазинами, все действительно выбирают тот, где ниже цены. Здесь ключевое слово «одинаковые». Для того, чтобы в отношении Вас нельзя было сказать «одинаковые», как раз и нужно умение создавать и управлять конкурентными преимуществами.

Что случается с небольшими торговцами, когда в их город приходит крупный и успешный конкурент? Зачастую это вызывает нездоровый ажиотаж, основная идея которого: «Нам всем кранты!» Поверьте, я видел такое и не раз. Мотивируется этот пессимизм тем, что у пришедшего большие объемы, шире ассортимент, ниже цены. Эти панические настроения – следствие неумения конкурировать. И в то же самое время есть достаточно примеров, когда компании не только не боятся конкуренции, но и идут ей навстречу, используют ее.

Есть несколько подходов к конкуренции. Первый из них – шаблонный. Основное его положение: «Конкурентов надо мочить. Тех, кто может замочить тебя, надо избегать». Самый большой кошмар владельца торговой точки, живущего по таким принципам, – открытие серьезного конкурента, например Metro, через дорогу. Ведь у него больше ресурсов, к нему переходят покупатели: «Как я могу с ним конкурировать, если у меня площадь не та, у него есть компьютерная система, а у меня нет, у него персонал лучше, контракты выгоднее и так далее». В результате многие игроки уходят с рынка, причем зачастую тогда, когда реальной конкуренции еще нет. По настоящему она начинается не с одного конкурента по соседству, а, утрируя, с пяти.

Второй подход – это и есть практика управления конкурентными преимуществами, которая говорит о том, что тебе все равно, кто открылся рядом, какие у него цены, какой у него ассортимент и объем ресурсов. Почему? Потому что, какой бы силы не была позиция конкурента, у него всегда есть слабая сторона. Как ни банально, но нельзя объять необъятное. Какой бы мощности не была розничная сеть, есть нюансы, которые она по определению не сможет реализовать. Важно найти эти особенности и использовать во благо себе. Я могу привести пример из Германии, где существует сеть «ALDI». Ее основали в конце 40-х гг. два брата, которых сейчас признают самыми богатыми людьми в стране. Они стали такими, прежде всего потому, что умели обращать свои слабости в конкурентные преимущества. Суть их стратегии состояла в том, что они открывали небольшие магазины по 600-700 кв.м. с таким же примерно количеством позиций ассортимента и экономили буквально на всем. В их магазинах работало 8-9 человек, что невероятно мало, был самый скромный интерьер и самые низкие цены. Самое главное в их стратегии заключалось в том, что они сознательно открывались рядом с крупными торговыми центрами, не боясь конкурентов, а наоборот, идя им навстречу. Зачем они это делали? Они совершенно бесплатно становились на трафик. Проходимость, на формирование которой крупная сеть тратит огромные ресурсы, «ALDI» получила даром. Вы скажете, что я говорю, как раз о ценах. Но нет, ключевая мысль – это использование трафика. Когда братья Альбрехт открывали первый магазин, Германия была нищей, разоренной второй мировой войной страной. По сути дела, предлагая покупателям низкие цены, основатели встроились в рыночные тенденции. Поэтому давайте не становиться жертвами шаблонов.

В свое время я участвовал в создании розничной сети одного из операторов в регионах. Я хорошо помню панические настроения в двухмиллионном городе с очень низкой конкуренцией, где мы открывали небольшой гипермаркет с торговой площадью 6000 кв.м. Критерием конкуренции служит отдача с 1 кв.м. торговой площади. В Москве хорошим показателем считается 600 долларов с метра и только в некоторых уникальных магазинах – 1200-1500. В городе, который я привожу, ежемесячный оборот с метра равнялся 2500 долларов, и это еще считалось не слишком много, то есть конкуренция нулевая. Истерика, которая сопровождала открытие, просто раздражала. Чего бояться-то? Если понимать, какие ресурсы дает появление сильного конкурента, то неизвестно, кто еще кого победит. Как в ситуации с «ALDI», который, со своими жалкими 600 кв.м. успешно становится рядом с крупными торговыми центрами, совершенно бесплатно пользуется их трафиком, не тратит деньги на автопарковки и тому подобное и снимает сливки.

В Америке есть другая сеть – «Trader Joe`s», которая успешно конкурирует с «Wal-Mart». Она не пошла по шаблонному пути, суть которого - для победы на рынке надо ориентироваться на лидера и гнаться за ним. В рознице это не работает. Чуда не произойдет, ресурсы «Wal-Mart», конечно, гораздо больше. Но есть другой путь – сделать то, что никогда не сможет реализовать огромная сеть. В «Trader Joe`s» выбрали для себя стратегию ассортимента на специфическую очень узкую категорию покупателей. Они определили свою аудиторию в мельчайших подробностях. Это те люди, которые знают толк в, утрирую, тасманийской брынзе и готовы ее купить. В «Trader Joe`s» доходность выше, чем у «Wal-Mart», хотя обороты, конечно, меньше, зато нет проблем, которые возникают с огромными объемами продаж.

Даже если у вас нет рядом «Wal-Mart», «Перекрестка» или любой другой сети по торговле чем угодно от стройматериалов до одежды, необходимо создавать конкурентные преимущества, потому что именно из-за них к вам приходит покупатель. А если вы этого делать не умеете, то действительно весь бизнес заканчивается тогда, когда рядом с Вами появляется крупная сеть, или просто кто-то, кто умеет конкурировать.

Может возникнуть впечатление, что я говорю о том, как малым торговцам конкурировать с крупными игроками. Нет, это не так. Вопросы конкуренции актуальны и для «китов». Почему? Элементарно. Цена ошибки при ценовой конкуренции увеличивается прямо-пропорционально размеру сети. Обратите внимание, что среди приведенных примеров китов как раз таки хватает.

Возникает вопрос: «Как конкретно создавать конкурентные преимущества и при этом не вести речь о борьбе по ценам в первую очередь?» Для этого надо просто задать себе другой вопрос: «Как я определяю магазин, в который мне хочется идти?» В рознице есть проблема – физически невозможно удовлетворить вкусы всех клиентов. Можно закрыть основные потребности, но всегда остается значительная группа людей с особенными пристрастиями. На самом деле я говорю сейчас вещи, которые можно прочитать на первых десяти страницах любого учебника по маркетингу – позиционирование. Для успешности на рынке надо определять: что, как, зачем, кому вы продаете и что хотите получить в результате. Казалось бы, понятные истины, но большинство бизнесменов следуют одному и тому же шаблону: «Я просто смотрю, что мне предлагается, прикидываю, какую маржу могу получить и ставлю это на полку». Так формирует ассортимент абсолютное большинство. А дальше происходит следующее – человек приходит в магазин, не находит то, что ему нужно и уходит в другой. Искусство создания конкурентных преимуществ заключается в том, что ритэйлер должен с самого начала понимать, кому и что надо продавать. Я убежден, что даже на самом конкурентном рынке всегда останется достаточное количество человек, которые жить не могут без упомянутой «тасманийской брынзы». И кстати, если вернуться к Trader Joe`s, то американцы проводили исследование и определили, что многие сограждане ВЫБИРАЮТ МЕСТО ЖИТЕЛЬСТВА исходя из близости одного из этих магазинов. Вы представляете? Место жительства зависит от того, есть ли рядом любимый магазин. И это не байка. Несколько лет назад я прочитал книгу Кевина Робертса «Lovemarks». Она произвела на меня сильное впечатление, и я рекомендую ее всем, для кого вопросы конкуренции актуальны. Она не о рознице, она как раз об умении создавать конкурентные преимущества, когда торговая марка переходит в категорию не бренда, а именно любимой марки, когда между ней и потребителем устанавливается психо-эмоциональная связь, напоминающая любовь. В качестве примера автор приводит свой Lovemark среди шампуней – Head and Shoulders. При этом самое интересное в том, что он лысый. Лысый – то есть ему вообще шампунь не нужен, не говоря уже о шампуне против перхоти. Так вот, на сайте Lovemarks.com вы найдете среди любимых, именно любимых, американцами марок - Trader Joe`s, для которого даже такой мощнейший фактор, как месторасположение, стоит на втором плане. Нет, я ни в коем случае не предлагаю рассматривать его как второстепенный. Наоборот, умение использовать его может дать Вам огромное количество плюсов, которые вместе с другими преимуществами и будут факторами Вашего успеха. Умение выбрать точку для открытия магазина это один из центральных вопросов конкуренции. Но и здесь есть свои шаблоны, которые тоже можно разрушить, как в примере с ALDI, о котором шла речь выше.

Но вернемся к шаблонным подходам. Очень важный момент заключается в том, что после того, как что-то появилось на полке, ритейлер начинает бороться за эффективность того, что на ней стоит. Другими словами, вы усредняете ассортимент. В нем остаются главным образом лидеры и средний бренд - это естественно, если вы планируете продавать «все всем». Вопрос: «Эти лидеры нужны всем»? Нет – это то, что нужно основной массе. Следуя упомянутой стратегии, вы вынуждены продавать все, что есть у конкурентов всем, кто к ним ходит. И тогда вы попадаете в другую ловушку, когда ваши преимущества реализуются не на уровне «что я продаю», а на уровне «по какой цене я продаю». В ценовой войне, которую вы начинаете вести, конец наступает тогда, когда рядом появляется конкурент, который может сделать цены ниже, чем у Вас. «Trader Joe`s» спозиционировали себя таким образом, что их ассортимент не с чем сравнить. Они ищут товары по всему миру, они изучают вкусы своего покупателя и дают ему то, что он хочет.

Я считаю, что, несмотря на то, что ценовая война - это самый быстрый способ завоевать рынок, это же - и самый неэффективный способ конкуренции – по ценам. Со мной многие не согласны, но лишь потому, что являются жертвами второго шаблона, который звучит так: «Розничная цена определяет объем продаж». А это не так. Покупателю нужен не ценник, его нельзя ни есть, ни пить, да и если вместо одежды надеть – будет холодно. Его интересует то, что он получит взамен отданных денег. И если покупатель понимает, что ему надо, он потратит на приобретение деньги, не слишком задумываясь об этом. Более того, он их попытается найти, даже если их у него нет сейчас. Одолжит, например. А почему нет? Я думаю, все слышали о буме продаж автомобилей после того, как кредиты стали условно доступны. Я подчеркиваю – условно. Ведь их стоимость иногда в несколько раз увеличивает первоначальную цену и, тем не менее, продажи растут.

Первое, что делают все, когда рядом открывается сильный конкурент – идут туда смотреть. А по возвращению пытаются дополнить свой ассортимент до уровня конкурента и опустить свои цены. И это путь вникуда. Если ты спортивный парень, всю жизнь занимался легкой атлетикой, то у тебя есть шанс угнаться за чемпионом мира по бегу. А полный человек, в лучшем случае будет лежать на обочине с одышкой, и наблюдать, как чемпион принимает поздравления и кубок. Секрет очень прост: никуда бежать не надо, нужно развернуться и идти в другую сторону. И тогда кто первый окажется на финише? Правильно тот, кто был к нему ближе с самого начала.

Есть еще одна проблема, которую я назову разнонаправленностью ассортимента. Я описывал эту ситуация в одной из своих статей. Суть ее в том, что покупатель приходит в магазин за конкретным товаром, например, вином и не может подобрать к нему то, что привык ставить на стол под это вино. Клиент не желает брать в одном месте спиртное, в другом маслины с косточками, а в третьем козий сыр, он ищет магазин, где сможет купить это за один раз. Он начинает переезжать из одной торговой точки в другую, и будет возвращаться постоянно именно туда, где смог однажды удовлетворить свой вкус минимум до тех пор, пока однажды его не разочаруют и там. Лояльность покупателя теряется «на раз-два».

Одна из причин этой проблемы в том, что ассортиментом управляют разные люди. Каждый из них понимает: надо продавать то, что приносит прибыль; каждый из них старается выполнить свою задачу. Но вот одна беда - видение у всех разное. Специалист, который занимается вином, быть может, отлично в этом разбирается, и собрал отличную коллекцию. И не может понять, почему оно плохо продается. Удивительно то, что и маслины продаются плохо – они не сочетаются с ассортиментом вина. А из сыров есть только пошехонский и «Дружба», потому что этим направлением занимается человек, который всю жизнь проработал в советской торговле и не доверяет импортным сырам. Он тоже честно старается заниматься своим делом, но он привык добавлять сыр в салат и формирует выкладку, исходя из собственного вкуса. И это происходит повсеместно. А один из гениев отечественного ритэйла Евгений Чичваркин замечательно сказал примерно так: «Если бы мы продавали то, что нравится мне, мы бы были нищими. Мы продаем то, что нравится людям». А управлением ассортиментом в 9 из 10 случаев реально никто не занимается. Если магазин большой, то есть шанс, что просто за счет большого количества полок вы попадете в яблочко. А может, не попадете. Я веду этот разговор к тому, что очень важно понимать своего покупателя. Мой опыт консультанта говорит о том, что в 9 случаях из десяти мои клиенты работают по принципу «продавать все и всем». Это неплохо, но только если вы и есть огромная торговая сеть, и больше никого уже на рынке не осталось.

Ассортиментная концепция – принципиальный момент в управлении розничным бизнесом. Нет другого механизма, чтобы уровнять представления и мировоззрение группы управляющих ассортиментом. Убирая с полок те продукты, которые продаются плохо в силу разнонаправленности ассортимента, мы снова попадаем на шаблонный путь усреднения. В результате во всех супермаркетах по миру можно купить яблоки трех сортов, которые уже всем надоели.

Когда я обсуждал эту тему с главным редактором журнала National Business, он привел пример одного города, в котором есть сеть «Три толстяка», где продают очень вкусный хлеб и выпечку и туда идут покупатели. Я думаю, что, несмотря на доступность – это отличный пример. Потому что хлеб – это первое, на чем можно сформировать конкурентное преимущество. Другие варианты: кулинария, мясо (я имею в виду то, как оно продается, какой у магазина рубщик, обвальщик и т.д.), ассортимент кондитерских изделий. Это то, что лежит на поверхности. Тем не менее, когда я рекомендую этот ход, то часто слышу в ответ: «Мы на этом не заработаем». Вот в чем проблема. Люди не понимают, что даже при низкой доходности подобного подразделения, они увеличат выручку в целом и получат лояльного покупателя. Несколько лет назад меня глубоко поразил пример из деятельности прибалтийской розничной сети Maxima, оборот которой в прошлом году составил более 3,5 миллиардов долларов США. У них есть замечательный торт «Маскарпонис» из одноименного сорта сыра. Я много где был, но до сих пор, если приезжаю в Прибалтику, его покупаю. Это просто симфония в кондитерке. Так вот, чтобы его сделать один из поваров несколько месяцев физически сидел в Италии: пробовал, изучал, еще раз пробовал, искал рецепт, что-то копировал и, наконец, его сделал. Я уверен, что Maxima неплохо на нем зарабатывает, потому, что он не может плохо продаваться. Но я также уверен, что заработок не был первоочередной целью, когда они отправляли своего сотрудника в долгосрочную и дорогостоящую командировку. Чем Вам не подход аналогичный Trader Joe`s? Но только он близкий, не из-за океана, и точно работает. Иначе Maxima не получила бы более 30% рынка.

Сегодня в мировом ритейле на долю товаров convenience (удобство покупателей) отводят до 30% всего ассортимента. А знаете что такое удобство покупателей? Это, прежде всего, то, что им нужно, даже если на этом совсем нет никакого заработка. Часто именно в этой категории и формируются конкурентные преимущества. Вы скажете, что сложно продавать свежеиспеченный хлеб или торт, если ты торгуешь одеждой. В общем-то, да. И это снова шаблон. Ведь иначе не было бы замечательного формата дрогери, который изначально предполагал торговлю парфюмерией и бытовой химией для женщин. Да, действительно сначала начали продавать им парфюмерию. А потом поняли, что это не все, что нужно женщине, раз уж она уже пришла, и дополнили ассортимент продовольствием. Конечно,они не торгуют молоком… А, кстати, почему бы и нет? Но это уже, конечно, шутка, хотя я думаю, Вы согласны с ходом моей мысли. А суть ее проста – когда все мыслят шаблонно, тем, кто думает по другому, конкурировать легче, потому что именно так и создаются конкурентные преимущества.

 

Автор: Недякин Максим Викторович

Работал на ключевых должностях в розничной торговле и дистрибуции.

Начал карьеру в системе государственного управления, а затем перешел в бизнес. Прошел путь от рядового специалиста до руководителя верхнего звена. В разное время занимал должности Директора по закупкам, Коммерческого директора, Исполнительного директора. Принимал непосредственное участие в становлении сетевой розницы реализуя в разных регионах проекты по созданию и развитию розничных сетей. Стажировался за рубежом.

Сегодня является бизнес-консультантом и автором ряда популярных учебных программ, проходящих в России, Украине, Прибалтике, Белоруссии, Казахстане

e-mail: nediakin@gmail.com; www.nediakin.com