Искушение франчайзингом

Журнал «Новости торговли»

В торговле продуктами питания франчайзинг развивался менее активно, чем в непродовольственном ритейле. Но, похоже, продуктовые операторы намереваются наверстать упущенное. Искушение приумножить сеть, затратив при этом минимум собственных средств, велико. Кроме того, на кону стоят региональные рынки, укрепиться на которых необходимо, опередив своих основных конкурентов.

По оценкам Российской ассоциации франчайзинга (РАФ), более 150 компания в России объявляют о готовности развиваться на основе франчайзинга. Однако на практике эту схему используют порядка 100 компания. По оценкам РАФ, в секторе общественного питания и розничной торговле работает примерно равное число франчайзоров. В ритейле больше всего преуспели сети, специализирующихся на продаже спортивной одежду, обувь, подарки – «Спортмастер», «Эконика», «Красный Куб» и др.

По мнению руководителя отдела франчайзинга сети «Патэрсон» Филиппа Ярославцева, достижения в непродовольственном ритейле объясняются использованием так называемого товарного франчайзинга, когда головная компания зарабатывает на продаже своего товара через торговые точки партнеров. «Франчайзи соглашаются стать частью системы в обмен на низкие цены и гарантированные поставки, которые позволяет полностью контролировать их бизнес. В торговле продуктами питания самое главное – передача технологий и настройка процесса работы», – говорит Филипп Ярославцев. В технологическом плане, как признают сами операторы, два-три года назад они не могли предложить продукт, интересный рынку b2b, – полным ходом шла отработка собственных бизнес-процессов. Представитель одной из розничных компаний, запустившей франчайзинговую программу, признает, что этот шаг вызван нехваткой средств для развития корпоративной сети. Поэтому когда компания нашла финансового партнера, все силы были сконцентрированы на открытие собственных магазинов, а франчайзинговый проект отошел на второй план. «Российские ритейлеры с большими инвестиционными ресурсами стремятся открывать собственные магазины или покупать других операторов. Таким образом обеспечивается очень важное условие – полный контроль за финансовыми потоками», – считает партнер, руководитель группы по обслуживанию предприятий промышленности и торговли компании Deloitte Александр Брагин. Такой стратегии придерживаются «Седьмой Континент», а также ТД «Перекресток», у которого есть возможность заимствовать «дешевые» для российского рынка деньги. «Перекресток», правда, практикует «усеченный» франчайзинг. Такая схема была использована при открытии супермаркетов в торговых центрах «Твой дом», принадлежащих Crocus International. Магазины в ТЦ работают под вывеской «Твой дом», но при этом получили доступ к распределительному центру и закупочным ценам «Перекрестка». Продавать полноценную франшизу в «Перекрестке» пока не намерены. Менеджмент объясняет это тем, что разработка полноценного бизнес-пакета отвлечет слишком много управленческих ресурсов, нехватку которых восполнить сложнее, чем получить кредит.

Впрочем, далеко не все операторы могут обеспечить финансирование высоких темпов роста. «Некоторым компаниям проще искать партнеров, чем источники средств, – считает аналитик компании «Тройка Диалог» Виктория Гранкина. –Франчайзинг – инструмент для быстрого роста, а именно в этом сейчас заинтересованы компании. Когда розничный рынок станет более насыщенным, увеличить свою долю на нем будет сложнее».

Добраться

Ярким примером того, как быстро можно нарастить сеть с помощью франчайзинга, стала московская сеть бытовой техники «Эксперт», развитием которой занимается дистрибуторская компания «Корсо-Трейдинг». Всего за год – проект стартовал в начале 2003 года – число магазинов «Эксперт» перевалило за сотню, к концу этого года сеть намерена вырасти до 250 точек.

В продуктовом ритейле наиболее заметных результатов добилась «Пятерочка», в составе которой к началу 2005 года было 440 магазинов. Из них почти половина принадлежит партнерам из 12 регионов России. Стоимость ее франшизы в зависимости от региона колеблется в пределах $400-800 тыс. В прошлом году сеть подписала договоры с партнерами в Новосибирске, Краснодаре, Казани. Аналитики признают, что достижения «Пятерочки» впечатляют, но все-таки не торопятся с выводами об успешности проекта. Количество открытых магазинов под одной и той же вывеской – не единственный параметр оценки успешности. В «Копейке» самым важным показателем считают не быстрое наращивание сети, а увеличение капитализации франчайзора, обеспеченной за счет кассовой выручки франчайзи. Но независимо от того, как оценивается опыт «Пятерочки», ее пример вселяет оптимизм в других игроков.

В начале года о старте программы франчайзинга заявила сеть «Патэрсон». Вступительный взнос за доступ к технологиям и возможность работать с поставщиками составляет от $20 тыс, за эксклюзивное право работы в отдельном регионе –$100 тыс. Об активном продвижении аналогичной программы в начале 2005 года объявила и сеть «Копейка», первый франчайзи которой начал работать еще в 2001 году. «За четыре года были отработана технология взаимоотношений и создан качественно новый продукт, – говорит директор управления развития бизнеса ТД «Копейка» Сергей Ложкин. – Помимо предоставления товарного знака и комплекта документов мы обеспечиваем формирование ассортимента, логистику, маркетинговые исследования и подключение к нашей информационной системе. Задача партнера – заниматься операционной деятельностью: заказывать и принимать товары, управлять персоналом, вести бухгалтерский учет». Франшиза на открытие одного универсама «Копейка» стоит $50 тыс. Затраты на реконструкцию и оборудование обходятся в среднем в $400-500 тыс. В начале этого года составе «Копейки» 17 франшизных и 59 собственных точек.

Александр Брагин объясняет интерес к франчайзингу обостряющейся борьбой за регионы, самостоятельный выход в которые может быть невозможен, в том числе и из-за сопротивления местных властей. В последнее время некоторые крупные игроки говорят о том, что имя и возможности признанных лидеров имеют все больший вес для местных властей, обещающих крупным игрокам поддержку. Однако, как отмечает региональный директор «Пятерочки» Александр Исаев, курирующий проект открытия гипермаркетов «Карусель», на практике слова часто расходятся с делом.

В сети «Патэрсон» рассчитывают с помощью франчайзинга освоить новые рынки, не инвестируя солидные средства в расширение собственной инфраструктуры. «Такой путь целесообразнее с точки зрения корпоративного управления. Открытие собственных магазинов в отдаленных городах отвлекает слишком много ресурсов у центрального офиса, – говорит Филипп Ярославцев. – Помимо этого с помощью местных партнеров возможен также выход в небольшие города с населением 50-100 тыс. человек».

Найти друг друга

Операторы отмечают, что к продвижению франчайзинговых проектов их подтолкнул в том числе интерес со стороны независимых предпринимателей.

В прошлом году Deloitte&Touche по заказу «Пробизнесбанка» провела исследование, целью которого было определить, какие банковские продукты представляют наибольшие интерес для малого и среднего бизнеса. «Крупных корпоративных клиентов меньше, чем хотелось бы», – поясняет заместитель директора московского бизнес-центра АКБ «Пробизнесбанк» Дмитрий Захаров. Одним из выводов исследования стало то, что владельцы малых и средних предприятий намерены приобрести франшизу какой-либо сети и ведут поиск источника инвестиций. В «Пробизнесбанке» считают, что такая категорию заемщиков – менее рискованные клиенты. В начале 2005 года банк запустил проект «Франчайзинг», включающий такие услуги как финансирование начинающих и работающих франчайзи, а также возможность приобретения кредита на покупку. «Выйти напрямую на предпринимателей невозможно, поэтому начинать пришлось с установления отношений с франчайзорами. Использование франчайзинга декларируют порядка 150 компаний. Мы для себя определили 60 компаний, применяющих эту схему на практике, – рассказывает Дмитрий Захаров. – Сейчас обрабатывается 15 заявок». Исходя из собственной практики общения, в «Пробизнесбанке» выделяют две категории компаний, готовых приобретать чьи-то технологии. В первую входят топ-менеджеры и финансовые аналитики, располагающие средствами для создания собственного дела, но не собирающиеся терять время на разработку оригинальных решений. Вторая группа – бизнесмены, опасающиеся того, что через год или два их «съедят» более мощные структуры. В сети «Копейка» отмечают, что, например, в Москве предприниматели-одиночки уже ощущают на себе результаты возрастающей конкурентной борьбы и поэтому ищут компании, став частью которых можно сохранить самостоятельность и повысить свою конкурентоспособность.

По словам директора по франчайзингу «Бельпостель» Ксении Айрапетянц (75 собственных магазинов в Москве и регионах и 15 франшизных) помимо тех, кто приобретает франшизу впервые, в последнее время в числе их партнеров все больше тех, кто уже приобрел франшизу других розничных сетей. Аналогичную тенденцию заметили и в компании Ralf Ringer, к которой обращаются партнеры, имеющие магазины Sela и намеренные попробовать свои силы и в продажах обуви.

Портрет оптимального франчайзи почти все розничные операторы представляют довольно расплывчатым: это собственник или арендатор нескольких магазинов, имеющий опыт работы в розничной торговле и способный оплатить технологии более высокого уровня. Впрочем, отсутствие опыта у потенциальных партнеров представителей сетей не смущает. «Со специалистом всегда проще найти общий язык. Но с другой стороны, франчайзи может привлечь наемных менеджеров, которые обеспечат управление бизнесом на современном уровне», – говорит Сергей Ложкин. Определяющее значение для большинства операторов имеют финансовая состоятельность и административный ресурс.

Эксперты полагают, что для потенциальных партнеров сетей основную ценность представляют не столько технологические решения, сколько товары, поставляющиеся по низким ценам. Это дает либо ощутимое преимущество перед конкурентами, либо более высокую прибыль. Для франчайзора «товарный» франчайзинг хорош тем, что позволяет удержать партнеров – в случае разрыва отношений сопоставимые закупочные условия независимый магазин от поставщиков не получит. Зависимость делает франчайзи более управляемым – чтобы не потерять выгодные условия и поддержку более опытной компании, он с большим вниманием будет относиться к требованиям головой компании. Такая схема сотрудничества в основном в непродовольственной торговле. Причем, как правило, партнеры разрешается закупать товары только у головной компании. Основной поставщик бытовой техники и электроники для магазинов «Эксперт» – «Корсо-Трейдинг». Запрет на самостоятельные закупки техники не действует только в том случае, если речь идет о технике производителей, с которыми «Корсо-Трейдинг» непосредственно не работает.

В продуктовом ритейле из-за логистических ограничений концепция ассортиментного поставщика реализуется редко. Сеть «Копейка» поставляет партнерам 100% ассортимента. «Пятерочка» и «Патэрсон» позволяют партнерам пользоваться корпоративными скидками, которые могут распространяться на определенную часть ассортимента.

Чужие дети

Чтобы партнеры успешно влились в систему, считает генеральный директор «Магазина готового бизнеса» Владимир Самсонов, компаниям придется уделять им по крайней мере столько же внимания, сколько собственным торговым точкам: «Понятно, что в первую очередь франчайзор стремится отдать все лучшее «своим детям» – корпоративным точкам, а партнерским магазинам внимание уделяется по остаточному принципу. Это одна из причин, почему корпоративные точки работают эффективнее, чем франшизные. Успех франчайзи на 90% зависит от головной компании».

В «Копейке» отмечают, что по удельной выручке с квадратного метра некоторые франшизные универсамы превосходят собственные. В «Бельпостель» показателем эффективности считают объемы продаж. «По этому показателю партнерские магазины работают значительно лучше», – говорит Ксения Айрапетянц. Система поощрения отличившихся франчайзи чаще всего не предусмотрена, поскольку их прибыль напрямую зависит от оборота или объема продаж.

Разумеется, операторы упоминают о том, что иногда партнеры становятся источником проблем. Как правило, ритейлеры стараются не афишировать возникающие проблемы с партнерами, чтобы не навредить своей репутации. Единственным случаем, когда проблемы с партнером получили широкую огласку, стало первое банкротство франчайзи сети «Пятерочка». В начале марта о своей несостоятельности заявил ее пермский партнер компания «Русторг», купившая франшизу летом 2003 года. За полтора года «Русторг» сменил несколько владельцев и в итоге оказался не в состоянии расплачиваться по долгам перед поставщиками. Новым партнером «Пятерочки» в Перми стала компания «Фуд Трэйд». Представители некоторых сетей считают, что подобные неприятные прецеденты можно обратить в свою пользу. Например, выкупить бизнес партнера в обмен на право собственности или аренды его магазинов. Такой выход в регион скорее всего обойдется дешевле и проще, чем старт с нуля.