Интеллектуальный потенциал компании

Что такое кризис по своей сути? Это ситуация, в которой компания не может достигать поставленных целей. Причем довольно продолжительное время. И чем дольше тянется период целенедостижения, тем более разрушительным является эффект. И тут совершенно не важно, какого рода кризис, вызван ли он состоянием экономики или же любыми другими причинами. К примеру, наличие в компании организационных патологий, перешедших в клиническую стадию, также могут загнать компанию в кризис, даже если рынок стабилен и надежен, а клиенты процветают. А если обратиться к законам развития организации, то ситуация преодоления критических, потенциально опасных или реальных для компании угроз, кризисов и прочих бед – это явление и вовсе стабильное. Просто, не «раскатываются» эти моменты из жизни многих компаний на весь мир безжалостным механизмом СМИ.

Вы спросите, «…а что важно?» А важны две вещи: управленческие решения и их реализация, иными словами, решения руководителя плюс эффективность исполнителя, а если смотреть правде в глаза, то состояние интеллектуального ресурса руководителя плюс состояние интеллектуального ресурса персонала. Вместе эти две силы могут:

• придумать гениальные продукты и услуги;
• создать процветающую компанию;
• извлекать прибыль из имеющихся ресурсов;
• найти решение «Где взять денег?» и «Взять» деньги… когда их не хватает;

или же

• создать для компании кризисную ситуацию;
• разрушить компанию частично или до основания.

Поверьте, в кризис компанию вгоняет не отсутствие того или иного оборудования, продуктов, услуг, матерально-технической базы, денег, наконец. В кризис компанию вгоняют управленческие решения, которые являются производными от нашего интеллекта и жизненных ценностей.

Речь о единственном ресурсе, состояние которого может уберечь/ спасти компанию от любого вида кризиса или же похоронить под обломками "гениальных" управленческих идей. Ресурс этот называется – интеллектуальный потенциал. А носителем ресурса являются руководитель и сотрудники, которые работают в организации.

Лично для меня есть только один вид кризиса, который я называю интеллектуальным. Все остальное – это производные.

Управленческие решения отечественного бизнеса

У любой компании есть в наличии люди, деньги, оборудование, технологии. И все понимают, что самый главный ресурс, который стоит над всеми остальными, - это люди, потому что только он, этот ресурс, сможет вдохнуть жизнь и энергию в финансы, производственные мощности, технологии. Смогут ли станки, помещения, компьютеры, технологии сами по себе производить какую-либо стоимость или доход без приложения к ним интеллекта и желания вашего сотрудника?

Однако!

В реальной жизни все совсем по-другому. Я часто слышу об удачных приобретениях тех или иных руководителей: новое оборудование, земля под строительство, новое программное обеспечение и при этом, поразительно, но факт, эти же самые руководители экономят на самом главном ресурсе, способном оживить и заставить приносить прибыль любое оборудование, землю, продукты... А порой я наблюдаю откровенно глупые и недальновидные управленческие решения, связанные с человеческим ресурсом. Почему так происходит? Горе от ума или беда от невежественности?

Пример из жизни компании N, 2005 г. Владелец компании N приобретает шикарное импортное «умное» оборудование. Начинают реализовываться проекты. Финансовый ресурс использован по назначению. Дело за малым – набрать персонал. Определен фонд оплаты труда и размер, превысить который мы не можем, потому что основные финансовые средства уже потрачены. Картинка складывается грустная, уровень зарплаты ниже средней…ощутимо ниже. Мы набираем персонал: переманиваем, ищем и находим. Но требования по зарплате у народа гораздо выше, в команде (которая еще не команда) профессионалов и практиков, умеющих рационально и эффективно использовать оборудование, – единицы. В компании задержки по зарплате. Текучесть высокая. Люди приходят, но уходят. Неудовлетворенность как чума рубит лояльность, производительность и эффективность работы сотрудников и самой компании под корень. Те, кому уходить некуда – имеют подработку и или ищут работу и бегают на собеседования. Техническую базу просто некому использовать по назначению, извлекая прибыль.

Пример из жизни компании Q, 2006 г. Компания Q - успешная и процветающая. Организация, на которую равняются и хотят быть похожими многие. Болевой точкой компании является отсутствие спроса на ведущую исполнительскую должность, максимально приближенную к клиенту, что-то вроде продавца-консультанта. Образованные молодые люди и девушки не рассматривают эту должность для себя сколько-нибудь приемлемой. Как следствие, компания набирает сотрудников по принципу «лишь бы заполнить рабочее место хоть кем-нибудь, а там видно будет…» Соответственно текучесть «рабочего» персонала значительно выше нормы. А это значит, что фаза адаптации персонала к освоению нового вида деятельности, которая занимает от 3-6 месяцев, заканчивается в большинстве случаев фазой «прощание с персоналом». А где период получения от сотрудника прибыли? Компания этот период благополучно теряет не только прибыль, но и несет колоссальные затраты на содержание этого сотрудника в течение 3-6 мес., а еще прибавьте сюда потери, связанные с необходимостью начальников отделов «пестовать» новичков, обучая, а порой и заменяя их. Решение есть, и оно найдено самими линейными менеджерами. Но вкладывать деньги в непонятный «внутренний центр обучения и подготовки», а также приобретение технологий подбора и создание мощной системы «фильтра» внутри компании от неэффективных и «пассажиров»... Эти мероприятия кажутся руководителю весьма сомнительными и, более того, затратными, не гарантирующими результат. «То ли дело, купил станок - и наглядно, и убедительно, и деньги не зря вложил. И потрогать его можно, и понятно все. А то вон, технологии ваши ни потрогать, ни в руках подержать…»

Два года спустя, зима 2008 г. – Компания N имеет на рынке серьезных конкурентов, пусть пока уступающих в количестве бизнес-единиц, но являющихся достойными соперниками по качеству и сервису, а также по способности привлекать и удерживать клиентов. Менеджер по персоналу компании Q, единственный на 500 чел., нанятый еще летом 2008 г., уже в декабре 2008 г. сокращен в связи с кризисом. За это время открыто еще 2 бизнес-единицы.

Компания H, 2008 г. Компания Н - весьма крупная и солидная, имеющая вес и репутацию. Производитель мясо-колбасной продукции. Диалог с руководителем о ситуации в стране. О ситуации в компании, ее состоянии и устойчивости. В завершение звучит вопрос «Столько дебиторов… не знаем, что с ними делать. А самое главное, скажите мне: где взять деньги?»

В компании работает более 1000 человек. Почему компания, обладающая интеллектуальным потенциалом как минимум 1000 человек не способна найти ответ на эти вопросы?

Результативный бизнес = результативный персонал

Вместо того чтобы наращивать интеллектуальный потенциал и капитал компании, 80% руководителей экономят на технологиях работы с персоналом, зарплатах, обучении и развитии. Урезав безжалостно эти бюджетные статьи в первую очередь, тем не менее они продолжают ожидать и надеяться, что персонал, «развернув над головой флаг собственной интеллектуальной мощи и патриотизма» сотворит чудо… как-нибудь так.… А когда результатов нет, или они есть, но не те, что надо, тогда светлую голову многих руководителей посещает мысль: «может отправить народ поучиться?» или «менеджер по персоналу слабоват (в профессиональном смысле), не может подобрать нормальных сотрудников», ну или «народ ленивый, работать не хочет, а еще зарплату просит большую и вовремя»… и еще массу прочих мыслей на тему «Почему нет результатов и что с этим делать». После следует череда управленческих решений, а следом за ними - серия разочарований: от неэффективных тренингов, эйчаров и ленивых сотрудников.

Почему нет результатов и что с этим делать?

Итак: персонал неэффективен, результаты не радуют, объем прибыли тоже. Что делать? Результативность компании тождественна результативности продаж и стабильности достижения целей. Если вы зададитесь целью выстроить систему роста продаж по-настоящему, то автоматически подтянется вся организационная система. С ЧЕМ можно и нужно работать, если уж вы действительно задались целью – ПОВЫСИТЬ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ?

Все вышеуказанные моменты (из практики) на самом деле для многих компаний являются той самой «дырой», в которой тают результаты. И не нужно пенять на неэффективность тренингов (даже если они действительно неэффективны), которые никогда и не претендовали на роль «бизнес-микстуры для буйного рывка в результатах». Рынок просто пользуется «близорукостью» руководителей, которые или от невежества, или от лени, или же по причине «интеллектуального голода», а может по каким-то другим причинам, не в состоянии обратить взор внутрь своей системы и ищут легких решений для вопросов, лежащих в поле своей личной ответственности.

Для решения задач или проблем любому руководителю порой достаточно как минимум трех светлых голов (почему трех? а для того чтобы динамика и качество мыслительного процесса нарастали). А ведь в распоряжении руководителей чаще всего находится интеллектуальный потенциал целой организации. И если у вас этот интеллектуальный ресурс пассивен или не производит результаты – то задайте себе и своим заместителям вопрос «почему?», что является той самой «дырой», по вине которой тают результаты. А найти решения, используя интеллектуальный капитал компании, на самом деле не сложнее, чем вскопать десять огородов.

Возможно, мои размышления покажутся кому-то излишне резкими и категоричными. Однако, когда называешь вещи своими именами, как-то проще понять ситуацию и находить ответы на трудные вопросы.

В заключение хочу сказать, что далеко не все руководители и компании интеллектуально немощны. Пассивность интеллекта компании еще не означает ее отсутствие (во всяком случае, я в практике подобных случаев еще не встречала). Чаще всего этого ресурса может не хватать, или им просто не пользуются, или же стихийно сложенная организационная система блокирует его развитие и возможности.

А некоторым достаточно просто толчка в виде «острого» мнения «коллеги по цеху», чтобы подкорректировать свой вектор развития.

Татьяна Маракулина E-xecutive