Индивидуальная мотивация стимулирует продажи в магазине?

Помните сюжет из Ералаша, как пионер помог бабушке перенести сумки  через дорогу. 

Пионер хотел получить свой «значок». Только  бабушке  туда было совсем не надо…  

Бедная, она еще  долго  шарахалась и хваталась за сумки при встрече с другими пионерами.

 

Как правило, поведение продавца с индивидуальной мотивацией продиктовано установкой «здесь и сейчас».  Его не интересуют люди, которые пришли просто посмотреть, а купят потом, в чужую  смену.  Будет ли он им уделять  достаточно внимания? Чаще всего - не будет.  Более того, ему трудно порой скрыть свое раздражение к таким «визитерам».

Назойливое внимание продавца к нам во время посещения магазина может уничтожить все удовольствие от шоппинга. Покупатели всегда чувствуют, когда к ним относятся, как к объектам, потенциально несущим прибыль продавцу. Их выбором, их желанием манипулируют. Это неприятное чувство. А когда мы уходим с пустыми руками, то лучше идти быстро и не оборачиваться. Иной взгляд вдогонку может оставлять на теле дымящиеся следы. Возвращаться в такой магазин не хочется и это снижает общий поток покупателей.

Задача «продать»  кричит изо всех углов некоторых магазинов.

А какой атмосферы хочет покупатель? Посещение магазина должно быть для него психологически комфортным, если не сказать - доставляющим удовольствие. Далеко не всегда мы заходим в магазин с четко сформулированной целью, например, купить черные брюки из шерсти 48 размера. Есть время, настроение и деньги, вот магазин — почему бы не заглянуть? 

Аспектов, влияющих на продажу много. Напоминаю, что  мы говорим только об обслуживании. За покупателя продавцы не должны бороться,  чтобы подойти к нему первым. Они должны думать о том, чтобы  нам, покупателям, было все понятно и удобно, чтобы не нарушить наше  личное пространство.  Они, как хорошие полицейские,  должны появляться в нужный момент и участвовать в наших делах по существу,  без  индивидуально мотивированного натиска.

                Еще один момент – сотрудничество в торговом зале. Нередко одному продавцу требуется помощь другого. Представляю, сколько удовольствия отразится на лице второго продавца в ответ на просьбу о помощи первого. А ведь согласитесь, что было бы полезно для продаж, когда один консультирует покупателя, а второй ищет нужный размер или занимается  ребенком посетителя. Уходящий с чувством благодарности покупатель - это состоявшийся клиент магазина, он обязательно сюда вернется.

Передача опыта и обучение. Продавцы  в магазине неодинаковы.  Равных  возможностей, а, следовательно,  равных продаж, от всех добиться невозможно. Если поощряется индивидуальный успех, то, вопреки устоявшемуся мнению, это не приводит к  конкурентному развитию участников.  Лидер не расположен обучать других и растить коллег, которые будут забирать часть его возможного заработка. По отношению к лидеру у остальных будет формироваться чувство зависти, и, возможно,  сознательного противодействия.  Это чувство будет  не только к коллегам, но и к тем, кто  формировал  своими мотивационными инструментами  такую  «рабочую»  атмосферу.

                Продажи всего магазина - это приоритет по отношению к продажам отдельных продавцов. Отдельный продавец может перевыполнить свой личный план, а магазин в целом  хронически плестись в  отстающих по прибыли.  Мотивируя одного,  мы сознательно искажаем логику  всего  бизнеса.  Поэтому  мотивация сотрудников  должна стимулировать поведение, которое выгодно магазину в целом.

Продажу определяет то, что посетитель сможет быстро сориентироваться  по месту расположения интересующего вида товара, и сам с удовольствием растянет свой период пребывания в магазине, проявив интерес к другим товарам.

Хорошее настроение покупателя – это комфортная атмосфера,  удобное и стабильное  обслуживание, создание  желания прийти сюда снова.

Такую атмосферу невозможно создать исходя из индивидуальной мотивации. Это только коллективный успех и, в итоге, равное распределение  части дохода. 

В такой атмосфере создаются здоровые коллективы, которые сами стремятся поддерживать  хороший профессиональный состав участников. Никто не захочет делиться бонусами с отлынивающими или бесполезными коллегами.

Но лучших сотрудников надо выделять и мотивировать. Это могут быть  разовые премии из фонда директора или продуманные нематериальные стимулы. Но регулярный переменный доход лучших сотрудников  должен быть  равен доходу остальных. 

Итак, основная цель любого директора – увеличить продажи магазина в целом. Мы поставили под сомнение убеждение, что продажи всего магазина увеличивают индивидуально мотивированные продавцы. Убеждены, что переменная мотивация должна быть одинакова для всех менеджеров торгового зала.

 

Борис Артюшин

Старший Партнер Go-Getter (Consulting&Executive search)

Retail.ru