Готовая еда: акции, убивающие прибыль

Скидка в 50% на второе блюдо, «4 пончика по цене 3», бесплатный бекон в бутерброде – пользу или вред приносят подобные акции? Какую скидку можно давать, что учитывать при планировании акции, на какие параметры смотреть после ее проведения – об этом рассказала международный эксперт по операционному управлению ресторанами Елизавета Кочнова на фестивале Megustro. Все, что говорилось о ресторанах, применимо и для категории готовой еды в ритейле.

Подарок к дорогому бутерброду

Головной офис сети Subway спустил своим франчайзи обязательную акцию – бесплатный бекон в бутерброде. Был выбран бутерброд, цена которого по акции составляла примерно 450 рублей, и бекон в нем шел бесплатно. В принципе, маркетинговый расчет был неплох, получалось, что скидка составляла 13,3%, что сеть могла себе позволить. Интересное начинается, если посмотреть на себестоимость этого бутерброда – 195 рублей, это был самый дорогой бутерброд во всей линейке. Доля себестоимости и до акции была высокой – 43%, а акционное предложение делало этот бутерброд катастрофически невыгодным для ресторана. Акция длилась несколько месяцев. Что произошло? Продажи этого бутерброда за месяц акции выросли практически в два раза: если до запуска продажи составляли 128 штук в месяц, то по итогу поднялись до 264 штук. Казалось бы, оборот вырос, но что с прибылью? Гости стали активно выбирать акционный бутерброд, который невыгоден ресторану.

Результатом акции стал рост себестоимости, и прибыль за месяц акции упала до 6,5%.

Для подобной акции можно было взять блюда с себестоимостью гораздо ниже. В меню Subway были три линейки меню – дешевле, дороже и самое дорогое. В той же дорогой линейке был бутерброд, себестоимость которого в два раза меньше выбранного.

Если цель – повысить оборот, такая акция работает довольно эффективно. Но дело в том, что франчайзи платил держателю франшизы проценты с оборота, а не с прибыли, и тут ситуация выходила дважды невыгодной.

При планировании акции необходимо учитывать себестоимость блюда. Не давать скидки рандомно. Иногда для акции выбирают самое дешевое блюдо, но по себестоимости оно не самое дешевое, и тогда акция негативно влияет на прибыль.

Оборот сделать легко – снизить цену, но не убьет ли это прибыль заведения?

Фото: ViDI Studio/shutterstock

Скидка на бизнес-ланч 20%: работа вхолостую

Бизнес-ланч давно стал неотъемлемой частью работников офиса, и конкуренция заведений общепита в этом сегменте уже довольно высока. Поэтому очень часто, чтобы заманить к себе, рестораны предлагают скидку, казалось бы, некритичную – 20% на время обеда.

Такую скидку нельзя давать ни в коем случае. Средняя маржинальность ресторанного бизнеса как раз и варьируется в пределах 20% – значит, ресторан, давая такую скидку, половину рабочего времени сводит практически на ноль свою маржинальность. Конечно, остаются напитки, но в обеденное время напитки берут самые дешевые и немного, поэтому они не сильно исправляют ситуацию.

Скидки на меню дают и концептуальные рестораны с высоким средним чеком, чтобы не вводить понятие бизнес-ланч, но привлекать гостей на время обеда. Получается, что дорогие и трудоемкие блюда из меню, флагманские продукты ресторана очень сильно обесцениваются в глазах гостей. Может произойти миграция гостей с вечера на обед, ведь за меньшие деньги можно попробовать те же самые блюда. Прибыль падает, блюда теряют свою ценность, ресторан зарабатывает меньше. При этом нагрузка на кухню остается высокой, поскольку блюда из обычного меню трудоемкие и занимают больше времени на приготовление, чем блюда для обеда.

Рекомендации по обедам и бизнес-ланчам. Рассмотреть возможность создания отдельного меню с другими продуктами, порциями, ценами и продуманной себестоимостью. Важно даже в формате сниженной цены сохранить маржинальность.

Обеденное время сильно ограничено, поэтому блюда должны быть максимально простыми и быстрыми в приготовлении, так можно максимально повысить оборачиваемость столика.

На что смотреть, придумывая акцию

В начале планирования акции важно определить конкретную цель акции, например, увеличить оборот, или нарастить прибыль, или привлечь дополнительных гостей, и так далее. Казалось бы, общеизвестный постулат, но на этом этапе до сих пор допускаются ошибки.

Самая распространенная проблема, которую стремятся решить с помощью акций, – нет прибыли. Причин низкой прибыли немало. Основные – низкий оборот, мало гостей, неправильная финансовая модель, не рассчитана точка безубыточности – непонятно, какую сумму надо заработать, чтобы выйти в ноль, нет возврата гостей, допускаются операционные ошибки.

Бывает, что маркетинг проводит много мероприятий по продвижению, а денег все равно нет, потому что на складе лежат перезакупленные продукты на несколько месяцев вперед, при этом не проводятся инвентаризации, и нет точной информации, что пора списывать, а что – закупать.

С помощью маркетинговых акций можно решить две из всего набора проблем: низкий оборот и нет возврата гостей.

Фото: Roman Zaiets/shutterstock

Как повысить оборот

Заведение проходит разные стадии развития, и под каждые стадии подбираются разные инструменты.

• Когда ресторан только открылся, надо делать так, чтобы о нем узнало максимальное число людей. Проводить охватные кампании, расширяющие воронку продаж – PR-акции, сотрудничество с блогерами.

• Второй этап – работает стабильно, но хочется больше прибыли. Тут надо продумывать, чем увлечь гостей, чтобы они приходили чаще и тратили больше.

• Третий этап – спад. Чаще всего спад связан с тем, что либо испортился сервис, либо конкуренты стали лучше, а он остался не прежнем уровне. Возможно, поменялась аудитория.

Тут надо посмотреть и проанализировать данные. В какое время падает оборот – завтрака, обеда или ужина? Возможно, упал средний чек, потому что у клиентов стало меньше денег. Стало меньше гостей, потому что часть лояльной платежеспособной аудитории уехала, и так далее. Стратегия должна выстраиваться в зависимости от ответов на эти вопросы. Но чтобы на них ответить, надо всегда знать основные параметры своего заведения – оборачиваемость, динамика, средний чек, разница среднего чека на завтрак, обед и ужин, посадка, периоды падения и прочее. Собрать отзывы гостей. Проанализировать показатели в динамике и понять, когда было хорошо и почему. Каким был средний чек. Каким должен быть оборот, чтобы что-то зарабатывать.

Чтобы повысить охват аудитории, можно давать подарки за рекламные действия: пришли по ссылке от блогера – получите бесплатно бокал просекко. Чтобы понять, откуда пришел человек, для каждого блогера (канала продвижения) создается своя скидка. Важно добавить скидку в ИТ-систему, чтобы кассир не мог пробивать ее просто как бесплатный продукт, потому что тогда невозможно будет проанализировать, из каких каналов продвижения пришли гости.

Пример неудачного повышения оборота. Ресторан традиционной корейской кухни работает довольно давно в одном из ЖК Москвы. ЖК замкнуто на самом себе, и вся инфраструктура работает для своих. Находится в отдалении от метро, каршерингом не доехать, потому что долго искать свободную парковку, а чтобы захотелось ехать на такси, должен быть заманчивый повод. Прибыль у ресторана была, но стала падать. Гипотеза владельца – любителей корейской еды в ЖК мало, надо приводить новых. Была идея – завлекать любителей корейской кухни со всего города. Владелец стал давать щедрые скидки, и люди действительно поехали, но только на выгодные предложения, а потом не возвращались. То есть ресторан просто проплачивал трафик, гости при этом не становились лояльными. В случае с рестораном в ЖК важнее всего было работать с уже лояльной аудиторией. Маркетинг локальной кухни локального заведения должен быть сосредоточен на работе с местной публикой. Если им все понравится, они будут возвращаться, потому что хотят есть рядом с домом. Тут главный маркетинг – вкусная еда и хороший сервис. А новых гостей можно привлекать интересными активностями.

Повод вернуться

Ресторан никогда не зарабатывает с разового гостя. Привлечение разового гостя – это всегда убыток. Заработок начинается только когда гость возвращается. И только с помощью программы лояльности, CRM-маркетинга можно добиться возвращения.

Очень важный показатель LTV – пожизненная ценность клиента, то есть сколько денег он потратил за все время посещения этого заведения. LTV складывается из среднего чека и повторных визитов. Средний чек подсчитать несложно, а для анализа повторных визитов надо работать с программой лояльности. Например, гость приходит пять раз, а потом «отваливается» – можно напомнить о себе, предложить бокал вина в подарок. Выбирать вино, напомним, с выгодной себестоимостью, что далеко не всегда означает самое дешевое.

Чтобы повышать средний чек, надо работать с официантами, заинтересовывая их в продажах. Кроме среднего чека важно смотреть на глубину чека – количество заказанных позиций. Чтобы увеличить глубину, можно уменьшить порцию. Часто, анализируя чеки, видят, что большинство гостей заказывают одно блюдо и десерт, возможно, блюдо слишком большое, и человек наедается. Если уменьшить порцию, человек захочет взять еще и салат. Повысится и средний чек и глубина чека.

Акции надо выбирать не спонтанно, а подбирать под каждый отдельный параметр – для повторных визитов, среднего чека, привлечения новых гостей – и целенаправленно работать с каждым комплексом задач.

Валерия Миронова, Retail.ru