ГК «Красный Яр»: как ритейлер реагирует на новые вызовы рынка?

Крупный ритейлер Красноярского края в условиях новой реальности видит возможности для позитивных изменений в бизнесе: выйти из законтрактованных отношений, которые перестали нести ценность для покупателя, расширить формат дискаунтеров, усилить программу лояльности и ассортимент СТМ. При этом операционные решения компания принимает на основе Agile – системы управления бизнесом, которая позволяет гибко реагировать на изменения рынка. Новыми вызовами в регионе присутствия и планами развития сетей поделилась Анжела Рябова, генеральный директор торговой сети «Красный Яр», «Батон» и альянса «Восточный союз», на XIX ежегодной конференции «Ведомостей» «Ритейл в России: перенастройка отрасли».

1. Наличие товара на полке сегодня важнее прибыли

Как ритейлер реагирует на вызов?

• Работает с ценообразованием и отслеживает скорость продаж шоковых категорий. В частности, отменил товары-индикаторы (Key Value Indicator, KVI) в ценообразовании и оперативно повышает цены в соответствии с закупочными (+1–2% маржи краткосрочно). Для контроля шоковых товаров компания контролирует их продажи на уровне операционных менеджеров (ежедневно) и на уровне штаба (несколько раз в неделю).

• Пытается сохранить карту лояльных поставщиков, поскольку ритейлер и поставщик сейчас оказались «в одной лодке». «Тема “Нас разъединить и конкурировать в цепи поставок” – давно в прошлом. Мы должны друг друга поддерживать, ведь сейчас у них проблема с рабочим и оборотным капиталом. Поэтому мы открыто показываем свои затраты и смотрим на затраты коллег с точки зрения производственной себестоимости», – отмечает Анжела Рябова.

• Ищет новых поставщиков: прежние стали чаще уходить к федеральным игрокам и отказываться от ранее согласованных промо. При этом ротация ассортимента, по оценкам ритейлера, может достичь 40%. Компания ищет производителей брендов категории B, которые хотят развиваться и расти в форматах ГК «Красный Яр». «После окончания шокового спроса мы должны быть готовы к провалу в продажах и ориентации покупателей на рациональное потребление, экономию. Безусловно, Like-For-Like показатели снизятся уже с мая. Для нас это возможность уйти с законтрактованных историй, которые уже не несут ценность для покупателя, и начать работать с теми поставщиками, которые хотят развиваться», – объясняет топ-менеджер.

• Выстраивает новые ВЭД-цепочки поставок (Казахстан, Сербия, Армения).

• Развивать собственные торговые марки (СТМ) сети, ориентируясь на бизнес-модель «ВкусВилл». Для этого компания планирует работать с локальными производителями, что позволит дифференцироваться от федеральных сетей и поддержать предприятия в регионах присутствия сети. «С ослаблением маркетинговых бюджетов А-брендов выход СТМ других ценовых сегментов возможен, просто раньше мы мало этим занимались как региональный ритейлер. Развитие такого ассортимента – это часть стратегического категорийного менеджмента, на который мы сегодня делаем ставку», – объясняет Анжела Рябова.

Гастроном «Красный Яр»

2. Необходимость сокращения OPEX расходов (cost cutting)

В кризисные периоды в сфере ритейла операционные затраты растут быстрее, чем выручка и прибыль. Усложняет ситуацию рост инфляции: в формате дискаунтера она ожидается на уровне 22%, в proximity (гастрономах) – 16%, согласно внутренним данным компании в период март к марту 2021–2022 годов.

Как ритейлер реагирует на вызов?

• Смотрит по-новому на операционные расходы и процессы. Компания перешла на электронные чеки вместо бумажных, поменяла ленту ценников на более бюджетную, продает хлеб без упаковки и сокращает расходные материалы.

• Отменила рекрутинг в офисе на 2022 год и проводит оптимизацию.

• Общается с арендодателями по вопросу сохранения размеров арендной платы. Порядка 40% собственников помещений обратились к ритейлеру с намерением повысить размер аренды на 10–15%. «Вроде как цены растут, выручка есть, цена на сахар выросла, почему бы не поднять цену за помещение? Коллеги не понимают, что прибыли нет, сейчас идет шоковый спрос на социальный товар, на котором мы не зарабатываем. Поэтому сейчас ведем большую работу в этом направлении и считаем, что нужно обмениваться опытом и общаться с арендодателями», – отмечает Анжела Рябова.

Продуктовый дискаунтер «Батон»

3. Корректировка CAPEX-программы и стратегии развития компании

В следующем году дискаунтеризация региональных рынков в нашей стране продолжится, считает ритейлер, поэтому подходы к капитальным затратам компании необходимо пересматривать.

Как ритейлер реагирует на вызов?

• Продолжит развивать и открывать магазины формата дискаунтер, а формат proximity останется без инвестиций. Более того, возможно, некоторые гастрономы переформатируют в магазины низких цен – такой опыт у компании есть (из 151 дискаунтера 6 точек – это бывшие гастрономы). «Считаем, что у нас прекрасная бизнес-модель дискаунтера и наши показатели плотности продаж – 360 тыс. на квадрат в год – говорят сами за себя. Это востребованная модель, которая будет развиваться дальше, причем у всех ритейлеров», – считает Анжела Рябова.

• Меняет стандарты по оборудованию и ремонту. «У нас достаточно жесткий дискаунтер, мы делаем его еще более хардовым. При этом объект безусловно останется чистым, опрятным, с хорошим товаром по доступным ценам», – объясняет специалист.

Мини-дискаунтер «Батончик»

4. Изменение в IT-структуре компании и дальнейшая цифровизация процессов

Ритейлер фиксирует хакерские атаки на программу лояльности, на счета кэшбэков своих клиентов, поэтому готовит системные IT-решения для внештатных ситуаций.

Как ритейлер реагирует на вызов?

• Проводит анализ ресурсов и инструментов IT и подбирает аналоги для перехода на российское ПО при необходимости.

• Продолжает цифровизацию операций в «Концепции ежа». В 2021 году компания внедрила электронные ценники в формате дискаунтера, которые компенсируют низкую производительность труда в магазинах. «Мы видим определенный эффект от технологии и считаем, что нужно продолжать убирать неэффективные операции. В российской рознице производительность труда – большая зона роста, особенно в дискаунтерах, где философия линейного менеджмента стоит на первом месте», – объясняет Анжела Рябова.

5. Выстраивание коммуникации с покупателем и персоналом по-новому

Важно выстроить долгосрочные отношения с ключевыми ЦА компании – покупателями и собственным персоналом, чтобы остаться востребованным после окончания кризисного периода.

Как ритейлер реагирует на вызов?

• Планирует развивать программу лояльности (приложение «Премия») как основную платформу коммуникации с покупателями, а также увеличивать Customer Lifetime Value и Customer Satisfaction Index (индекс удовлетворенности клиента). «Кризисы пройдут, а после них стратегически важно остаться первым и вторым выбором в корзине покупателя. Мы планируем инвестировать в развитие программы лояльности и удержать покупателей в контуре наших форматов», – отмечает Анжела Рябова.

• Поддерживает позитивный корпоративный дух. В новой реальности оказалось, что чувство единения сотрудника с местом работы – это тоже важно. Агрессию, споры, дискуссии в рамках компании нужно останавливать поиском общей точки опоры. «Мы не хотим копаться в аргументах и политике, мы хотим созидать и продолжать строить бизнес в той стране, в которой живем», – подытоживает специалист.

Яна Морозова, Retail.ru