Гибкость графика

 Традиционная практика подразумевает, что продавцы работают два дня по 12 часов (плюс 1-2 часа на открытие/закрытие магазина) и два дня отдыхают. Все больше компаний понимают, что это неудобно ни владельцам, ни тем, кто находится в торговом зале. Чисто физически находиться 12 часов на ногах тяжело. Не говоря о том, что все это время нужно быть приветливым, вежливым, готовым поддержать разговор с посетителями, проявить внимание, участие к клиенту. Совсем неудивительно, что к концу 12-часовой смены продавцы готовы лезть на стенку, когда их просят: «Принесите мне пятую пару, пожалуйста». А если это еще окажется бизнесвумен, которая прилетела в магазин за полчаса до закрытия, которой нужно все и сразу и которая выходит из себя из-за нерасторопности продавцов, то усталость продавца очень легко может трансформироваться в открытый конфликт. Риск потери клиента велик, кстати, так же, как и риск потери продавца. А оно вам надо?

Гораздо проще сократить смену на несколько часов, чтобы у ваших работников оставалось время и для себя, и для друзей, и для удовольствия от работы. Сложнее представить, как эта система работает, и организовать в своем магазине.

Есть еще две очень распространенных ситуации в наших обувных магазинах. Первую можно наблюдать, если прийти в магазин через полчаса после открытия: у вас будет либо картина «Скучающие девушки в ожидании перемен», либо вариант «Бурное обсуждение прошедшего вечера».

Еще сложнее приходится покупателям в час пик, когда в торговом зале сложно найти хоть кого-то из продавцов, а если и удается выцепить одного из них, то получить внятную и толковую консультацию от него очень сложно.

Чтобы не возникало таких ситуаций, достаточно в утреннее время уменьшить количество продавцов, а в час пик – вызвать на работу еще нескольких. Собственно, в этом и состоит суть гибкого рабочего графика. Во-первых, длина смены колеблется в пределах 6-10 часов. Во-вторых, количество продавцов в торговом зале зависит от посещаемости магазина. Кстати, это самый важный пункт в системе.

Что следует учитывать при введении гибкого графика?

• Объем ежедневных подготовительных операций по открытию магазина и время, которое необходимо для этого.
• Временные затраты по закрытию магазина.
• Посещаемость магазина по часам и по дням в неделю.

При планировании времени каждого продавца и всех смен в целом отталкиваемся от посещаемости – это аксиома (если продавец занимается еще и складом, то плюсуем и это время).

Чтобы выяснить посещаемость, счетчиков посетителей, как правило, недостаточно, потому что их данные не всегда можно толковать корректно. Три зафиксированных человека – это три независимых посетителя или семья с ребенком? Если семья, то их следует учитывать, как одну «групповую единицу». Эксперты Serviceman предложили на три-четыре недели озадачить сбором статистики охранников, предварительно объяснив им, кого считать одной покупательской единицей. Кстати, по опыту тренеров, охранникам это нравится, потому что их работа становится более осмысленной.

Второй этап – данные посещаемости нужно дополнить нормативом обслуживания: какое количество покупателей успевает обслужить продавец в час (производительность труда).

Посчитать его можно, если фиксировать количество подходов к посетителям (стоит обратить внимание, что учитываются все подходы: и те, что привели к покупке, и те, что не привели). Небольшая сложность возникает в том, что фиксируют эти подходы сами продавцы у себя в личной карточке, и у некоторых из них возникает искушение часть подходов не записывать, чтобы повысить соотношение подходов и личных продаж. Избежать такой системы можно с помощью профилактики, которую тренеры Serviceman называют «правилом барабана»: по умолчанию предполагается, что все продавцы смены подходят к посетителям по очереди, соответственно, если у нескольких продавцов в карточках будет зафиксировано по 10 подходов, а у одного – 5, то у вас появится повод поговорить с ним.

Теперь вы знаете спады и пики посещаемости и возможности своих продавцов. Объединив эти знания, вы можете выстроить схему гибкого графика. Согласно схеме, открывать магазин будет один продавец – в 9 часов. В 11 часов приходит второй продавец, в 12 часов – третий, в 14 часов в торговый зал выходит менеджер магазина (практика Serviceman показывает, что активные продажи менеджеров не только разгружают часть рабочего времени продавцов, но и очень сильно влияют на их мотивацию), в 17 часов уходит с работы первый продавец, в 19 часов – второй, в 21 час третий продавец закрывает магазин. То есть суть системы в том, что все продавцы начинают и заканчивают работу в разное время, подстраиваясь к вашим покупательским потокам.

Первая несомненная выгода такого подхода: вы сокращаете фонд оплаты труда. Однако это следует подробно и детально объяснить персоналу, потому что если вы им скажете: «Ребята, вместо 12 часов вы будете работать по 8, и зарплата у вас уменьшиться пропорционально 4 часам», вряд ли вы увидите энтузиазм в глазах ребят. Поэтому им нужно объяснить, что сокращение рабочего времени дает больше возможностей для продаж и для более спокойной жизни: «Да, утром с 9 до 11 часов ты будешь работать один, зато все покупатели в это время твои».

Вторая явная выгода: намного шире становится круг кандидатов в продавцы. Гибкий график будет удобен и студентам, которые не могут постоянно прерывать свою учебу на 12 часов работы, и молодым мамам, которым не хочется надолго оставлять своего ребенка, но которые готовы поработать 6 часов.

Первая очевидная сложность гибкого графика: у менеджера увеличивается объем и текущей, и стратегической работы. Текучка увеличивается за счет того, что планерку нужно проводить вместо одного раза – утром – несколько раз в день (так как утром половины продавцов еще нет). Стратегический запас времени сокращается из-за того, что система требует обновления один раз в два месяца: не стоит рассчитывать, что вы составите график один раз и на год, это живая и подвижная система. Плюс у вас увеличится количество человек, для которых вы будете планировать время: там, где у вас была одна 12-часовая смена, теперь будет две по шесть. Однако все эти усилия компенсируются объемом продаж: 10 человек, работающих по 6-10 часов с удовольствием, продают гораздо больше, чем 7 отбывающих время на рабочем посту.

Вторая возможная сложность: конфликты из-за смен. Понятно, что одна смена может быть лучше другой. Но и здесь, проявив гибкость, можно не только решить все противоречия, но и сделать гибкий график инструментом мотивации. К примеру, предоставив право выбора смены в первую очередь лучшим продавцам, во вторую очередь – всем остальным. Чтобы избежать раскола, когда лучшие продают все лучше, худшие – все хуже, надо оценивать не только объем продаж у каждого продавца, но и динамику. Если динамика меняется быстрее, чем у остальных, он тоже может войти в категорию «звезд» продаж.

Сложности есть, зато самый большой плюс гибкого графика – вы начинаете соответствовать тем параметрам, которые нужны покупателям.

Сложности гибкого графика

1. Часть сотрудников может уйти – из тех, кому был удобен фиксированный график

2. В случае введения такой системы вам нужны продавцы-универсалы, которые разбираются не только в какой-то одной категории, но и во всем ассортименте

3. Неточный расчет производительности создаст вам большие проблемы

4. У менеджера увеличиваются трудозатраты

5. Распределение по сменам может вызывать конфликты. К этому нужно быть готовым и иметь способы их улаживания

6. Менеджеру больше времени придется проводить в торговом зале

7. Сложнее становится контролировать время прихода и ухода. Здесь важна дисциплинарная политика. Дисциплина может и должна быть позитивной

Плюсы гибкого графика

1. Более высокий уровень сервиса

2. Оптимизируется фонд оплаты труда

3. Больше возможностей зарабатывать для продавцов

4. Вы легко без дополнительных затрат продляете график работы магазина

5. У вас заметно больший выбор кандидатов

 Андрей Нечипоренко

Shoes Report

www.shoes-report.ru