Реклама на retail.ru
Подпишитесь
на новости ритейла
Получайте новости
индустрии ритейла первым!
Поделиться
Двойной форсаж
В детстве Евгений свои карманные деньги откладывал, а Виталий спускал на лотерейные билеты — хотел выиграть "Волгу". Иногда умудрялся потратить и деньги брата. И сейчас мало что изменилось. Евгений привлекает средства, а Виталий их инвестирует. Хотя в лотерею больше не играет. "У нас два потока денег — в компанию и из компании — контролируют два брата-близнеца. Они же друг друга интуитивно чувствуют",— рассуждает директор по корпоративному управлению НТС Александр Агеев.
Тотальный контроль и интуиция братьям сейчас нужны как никогда: кризис застал НТС врасплох. Отношение долга к EBITDA по итогам 2008 года в компании составило 5,36, тогда как нормальным в ритейле считается показатель менее 3. Весной прошлого года братья разместили облигационный заем на 1 млрд руб., купили новосибирские сети "Квартал" (не имеет отношения к сети "Квартал" компании "Виктория") и "Крепость", собрались строить логистический комплекс и масштабную фабрику-кухню. Как показывает опыт АЛПИ, "Матрицы" и "Мосмарта", обычно в кризис такая история оборачивается дефолтом и распродажей активов, но братья убеждены, что выкрутиться им удалось.
Ритейлер на взлет По мотивам истории накопления братьями Насоленко первоначального капитала запросто можно снимать сериал в духе "Бригады". Братья и их армейский друг Александр Слободчиков в 1990-е годы перепродавали на новосибирском рынке польский ширпотреб, организовывали перевозку военными самолетами с Сахалина в Новосибирск крабов и икры, занимались поставками спирта и бутылок на ликероводочные заводы.
"За братьями не страшно. Они не из тех бизнесменов, которые посылают на сложные переговоры кого-то вместо себя",— утверждает Александр Агеев. Ему братья передали трехпроцентный пакет в НТС, после того как менеджер объединил подконтрольные Насоленко компании в единый холдинг и организовал облигационный заем.
К концу 1990-х компания братьев "Сенсация" стала одним из крупнейших дистрибуторов алкоголя в Новосибирской области. Но Насоленко мечтали о розничном бизнесе. "Опт то растет, то падает, а розница приносит стабильный доход",— говорит Евгений. С 2001 года холдинг начал открывать алкогольные мини-маркеты под брэндом "Столичный".
Формат у "Столичных" специфический. Вот, к примеру, небольшой, метров на 80-100, магазинчик на площади Ленина в Новосибирске. Оборудование заметно устарело, на полках дешевый алкоголь, преимущественно водка, и минимальный продуктовый набор. 11 утра. Пусто. "Подожди минуту. Вот смотри — наш клиент: нос синий, лицо опухшее, руки дрожат",— загорается Агеев, словно рыбак во время клева. И правда, завтрак потрепанного мужчины, заглянувшего в магазин, включает маленькую баночку грибов и 0,5 л местной водки.
Открыв к 2003 году более 20 мини-маркетов "Столичный", братья решили запустить еще и три супермаркета под тем же брэндом. Но с более требовательными клиентами работать оказалось куда труднее. Эксперимент провалился.
"Мы работали год, но так и не вышли на прибыль,— вспоминает Евгений Насоленко.— Не хватало знаний по управлению ассортиментом, финансами". Как раз в это время питерская сеть Андрея Рогачева "Пятерочка" начала активно подыскивать франчайзи в регионах. Крупные новосибирские сети вроде "Холидей классик", "Квартала" с менеджерами Рогачева и разговаривать не стали, а братьям Насоленко предложение было очень кстати. "Мы ребята не амбициозные — какая разница, свой брэнд развивать или чужой",— говорит Евгений.
В итоге к концу 2004 года братья заплатили паушальный взнос $750 тыс. и подписали договор эксклюзивного франчайзинга на Новосибирскую область. Новая сеть росла быстро: в 2005 году братья открывали по пять магазинов в месяц. Затраты на паушальный взнос отбились за первые пять месяцев работы, несмотря на отчисления роялти владельцу франшизы (по данным СФ, менее 1,5% выручки).
Рогачев помог Насоленко не только с подбором менеджеров и технологиями управления ассортиментом. Он способствовал тому, что Газпромбанк выделил в 2005 году НТС кредитную линию 700 млн руб. Позднее его сменил банк "Зенит", который смог нарастить линию до 2 млрд руб.
"Можно создать небольшую сетку из 20 магазинов и вылизывать ее, а можно — настоящий большой бизнес. Ведь чем быстрее магазины открываешь, тем быстрее проходишь точку безубыточности и начинаешь экономить на масштабе",— считает Евгений Насоленко. Темпы роста бизнеса сети действительно впечатляют: в 2005 году НТС заработала 629 млн руб. выручки, а в 2008-м уже 13 млрд руб.
"С точки зрения банкиров, франшиза известного брэнда дает некие гарантии, что формат будет пользоваться спросом, а компания станет быстро развиваться. Хотя, если задуматься, НТС создала компанию-пустышку: брэнды и технологии чужие, деньги заемные",— философствует аналитик ИК "Метрополь" Мария Сулима, знакомая с братьями по своему прежнему месту работы — банку "Зенит".
В 2006 году Насоленко столкнулись с проблемой: владельцы новых торговых центров не хотели размещать на своих площадях "Пятерочки". Эта сеть работает в формате "магазин у дома", а в роли "якоря" для ТЦ уместнее супермаркет или гипермаркет. Однако самостоятельно работать с большими торговыми площадями братья не рискнули — вместо этого получили в 2006-м эксклюзивную франшизу на развитие супермаркетов "Патэрсон" в Новосибирской области и Алтайском крае. Сеть не требовала паушального взноса, к тому же менеджерам НТС приглянулось программное обеспечение для дисконтных карт, используемое в "Патэрсонах". К настоящему времени Насоленко открыли 11 супермаркетов под этим брэндом.
|
Уголовная скидка Параллельно с войнами на финансовом фронте Насоленко провели масштабную ревизию бизнеса. Нашли много лишнего. Первым делом свернули проекты строительства логистического комплекса и фабрики-кухни. В начале зимы закрыли оптовый бизнес по продаже алкоголя. Выручка холдинга разом упала на 2 млрд руб. "Бизнес был прибыльный, но в кризис очень рискованный: дебиторская задолженность росла быстрее, чем оборот",— вспоминает Евгений Насоленко. Он убежден, что банкиры пошли ему навстречу и компания выжила во многом потому, что НТС работает в низком ценовом сегменте. Спрос в "Пятерочках" упал на 5%, а в супер- и гипермаркетах — на 15-20%. Так что в мае Насоленко запустил новую сеть жестких дискаунтеров "Лидер экономии" (на площадях подходящих для этого формата "Кварталов") — сейчас открыто уже шесть таких магазинов, к концу года будет 20. Выглядят "Лидеры" мрачновато: неотремонтированные помещения, ассортимент — около 1 тыс. наименований (в "Пятерочках" — 5 тыс.), преимущественно private label по цене на 5-7% ниже средних цен по городу на аналогичные товары. В единственную кассу даже днем стоит очередь из бабушек с авоськами — бесплатных пакетов в дискаунтере нет. "Самое дорогое в этом магазине — вывеска",— шутит Агеев. Неудивительно, что окупаются они за два-три месяца. Есть у НТС и куда более рисковое антикризисное ноу-хау: часть купленных активов холдинг перевел под брэнд "Пятерочка", но не включил в структуру франчайзи "Новосибирск-торг". Роялти, соответственно, тоже не платил. "Сначала мы хотели договориться о снижении платежей,— объясняет Агеев.— Процент роялти в договоре с "Пятерочкой" снижается по мере роста сети. Но Рогачев не предусмотрел, что у кого-нибудь из франчайзи будет больше 100 магазинов". Х5, которой Андрей Рогачев в 2006 году продал "Пятерочку", в ответ подала на НТС иск в арбитраж на 1,5 млрд руб., а УВД Новосибирска возбудило уголовное дело за незаконное использование товарного знака. В итоге в сентябре X5 заключила новый договор c НТС, где предусмотрено уменьшение роялти. "Все-таки условия бизнеса с тех времен, когда разрабатывались договоры франчайзинга, сильно изменились",— объяснил источник СФ в X5. Однако иск еще не отозван: владелец франшизы хочет возместить потери. Вряд ли конфликт затянется: НТС — крупнейший и "образцовый" франчайзи X5 (новые партнеры "Пятерочки" приезжают на стажировку к Насоленко), а бурный рост бизнеса НТС во многом объясняется тем, что компания первой в регионе выбрала путь развития по франчайзингу. Франшиза "Пятерочки" позволила Насоленко обойти конкурентов, вовремя привлечь банковские кредиты и выйти на рынок публичных займов. Впрочем, теперь Евгений Насоленко про стратегию бурного роста решил забыть. Никаких новых кредитов он брать не собирается — сеть будет расти только за счет собственных средств. Главное для быстрорастущего бизнеса — вовремя остановиться, чтобы не взорваться.
|
"Новые торговые системы" 175,6% — среднегодовой прирост выручки Профильный рынок: розничная торговля Основные акционеры: Евгений и Виталий Насоленко (по 32%), Александр Слободчиков (33%), Александр Агеев (3%) Год основания: 2006 Рост выручки за 2008 год: 112% Стратегия: развитие по франшизе торговых сетей "Пятерочка", "Патэрсон"
Секрет фирмы Николай Гришин
Интервью
Александр Злобин, Magic burger: «К 2028 году планируем нарастить сеть до 400 заведений»
За 5 лет региональная сеть выросла до 13 кафе, запустила собственное пищевое производство и планирует продавать франшизу.