Что стимулирует беднеющего клиента покупать?

Индекс потребительского счастья на историческом минимуме, 75% потребителей знают цену на большинство продуктов питания и 40% готовы идти за более дешевым товаром в удаленный магазин, выяснила сеть «Лента». Как продавать, если спрос падает? Будут ли ритейлеры урезать программы лояльности и отменять скидки? Как давать клиентам в долг и сохранять их активность? Эти и другие вопросы обсуждали представители компаний «Лента», «Бронницкий ювелир», Baon, Garlyn, «Мануфактура Константина Чайкина», «Совкомбанка» в рамках конференции делового издания «Ведомости» «Ритейл в кредит».

Фото: Beliakina Ekaterina/shutterstock

Дать возможность покупать ту же корзину, как до кризиса

Анастасия Волохова, директор по стратегии и трансформации сети «Лента»

Мы хотим дать своим покупателям возможность закрывать в рублевом эквиваленте ту корзину, которую они закрывали до кризиса, и за те же деньги. Поэтому мы многое меняем и считаем это правильным решением.

В частности, используем рассрочки с партнерами на нон-фуд-товары, даем клиентам большие депозиты с ограничением на использование баллов. Например, новому клиенту сразу начисляем 2 тыс. баллов, которые можно потратить с определенными ограничениями, – это помогает как для инкрементальных продаж, так и для частоты покупки. Пробуем новое, но не отказываемся от старого, и получаем хороший результат. Напомню, что в «Ленте» проникновение карт лояльности составляет 98%.

«Лента» не стала пересматривать стратегические планы развития. Наша стратегия простая – вырасти в два раза и быть самым прибыльным ритейлером на российском рынке. Конечно, в связи с новой ситуацией меняются и прогнозы. Нашей целью было занять 5% розничного рынка в 2025 году, сейчас эта цифра изменилась, но суть осталась.

Также продолжим развивать малые форматы. В онлайне ставим цель выйти в положительную зону и начать зарабатывать».

Отоварить баллы ушедших брендов

Ксения Доценко, управляющий директор «Бронницкий ювелир»

Повысить продажи помогает расширение услуг. Наша сеть относится к сегменту «средний плюс».

Примерно пять лет назад мы вывели из ассортимента серебро, решив сосредоточиться на более дорогом сегменте. Но с учетом всех изменений в декабре 2021 года привезли серебряную коллекцию, которая показала высокий рост продаж. Кроме того, пришли новые клиенты. Сейчас доля серебра на полке составляет порядка 5%, будем это направление активно расширять, планируем довести долю серебра до 10%. Будем посещать международные выставки, искать интересные модели и делать их у нас.

Также покупатель имеет возможность сдать старое украшение и поменять на новое. Плюс открылись другие каналы продаж – наши покупатели могут пользоваться программами рассрочки «Сбербанка», банка «Тинькофф» и «Совкомбанка» (программа «Халва»). Развиваем направление «ломбард». Все эти финансовые инструменты позволяют наращивать продажи.

Кроме увеличения продаж и маржинальности немаловажно и оптимизировать расходы, что тоже является нашим приоритетным направлением».

Fashion: стратегия сдержанного оптимизма

Анна Сироткина, управляющий партнер Baon

Поскольку производственный цикл у нас длится практически год, наши дизайнеры уже создали коллекцию «осень-зима 2023–2024», и сейчас самый главный вопрос – какой бюджет заложить.

Некоторые торговые центры больше не хотят ждать, потому что из-за пустых галерей падают трафики. Мы готовы принять всех покупателей, которые раньше ходили в магазины западных брендов.

С точки зрения производства у нас почти ничего не изменилось, продолжаем производить в Китае, Вьетнаме, России и Турции. Стараемся перезаключить долларовые контракты на другую валюту. Если раньше 50% контрактов с Китаем оплачивались в долларах, то теперь они переведены в юани. Но долларовые контракты пока остаются с Вьетнамом и Турцией.

Для оптимизации расходов ввели новшество в программе лояльности – раньше мы собирали телефоны покупателей и рассылали смс, но сейчас смс стоят дорого, поэтому идет переориентация на сбор адресов электронной почты. Это болезненный этап, в рознице приходится перенастраивать процессы, менять технические параметры, а также обучать и контролировать персонал.

Доля маркетплейсов растет, у каждого маркетплейса есть свои системы лояльности и собственный контроль ценовой политики, поэтому цены в офлайн-магазине и на маркетплейсе сильно разнятся. Поэтому нам приходится уходить от открытых скидок к личным предложениям».

Как работать без скидок?

Олег Машинистов, генеральный директор компании Garlyn

Нам сложно конкурировать с крупными игроками, поэтому приняли решение стать самой клиентоориентированной компанией рынка бытовой техники. Цель – улучшать жизнь людей, совершенствуя свои продукты и услуги на основе обратной связи. Например, при покупке соковыжималки дизайнер может приехать к клиенту с пакетом апельсинов, чтобы посмотреть, как работает техника, удобно ли пользователю, и на основе наблюдений сделать доработки, составить более точную инструкцию. Внедрили быстрый ремонт бытовой техники – не более чем за 24 часа. В наших шоурумах можно протестировать технику, оборудована зона кухни, где удобно попробовать все товары в действии – приготовить на плите, сделать фарш на мясорубке и так далее. Сейчас многие монстры бытовой техники приостанавливают свои поставки, возможно, наша сеть получит шанс увеличить свою долю рынка, но для этого мы усиленно работали. Компания должна думать, в чем она может стать № 1, и это не должна быть цена: в погоне за самой низкой стоимостью нет ценности. Поэтому мы уверены, что будем расти и на падающем рынке».

Спрос на люкс растет

Константин Чайкин, генеральный директор «Мануфактура Константина Чайкина»

Теперь российская аудитория стала базовой для нашей программы лояльности. Спрос растет и намного опережает предложение.

Мы производим все в России, но работаем на импортном оборудовании, это осложняет ситуацию. Поставщики оборудования теперь не оказывают сервис, переходить на китайское оборудование невозможно, потому что это не высокоточные станки, приходится самим заниматься сервисом и поиском запасных частей.

Проблем с продажами нет, и спрос не уменьшился. Так как импортная пошлина для западных покупателей выросла в 7–10 раз, мы им помогаем приобрести часы по нормальной цене через Дубай и другие каналы.

Появилась проблема с продвижением: раньше наша компания рекламировалась в запрещенной соцсети, теперь приходится искать другие каналы.

Сейчас главная задача – увеличение объема производства. Для нас масштабирование – большая проблема: у нас штучный товар, и при всем нашем желании мы не можем обеспечить рост производства более чем на 10% в год».

Не дать «уснуть» покупателю

Александр Дворский, управляющий директор «Совкомбанка» (проект «Халва»)

Задача всех банков – найти хорошего клиента, выдать ему кредит и удержать его в контуре в течение 12 месяцев, чтобы получить свои дивиденды. Но мало кто думает, как такой кредит влияет на ритейл.

Все это оказывает негативное влияние на розницу. Как сделать так, чтобы клиенты продолжали покупать, сохраняли платежеспособность, не «засыпали». Проект «Халва» развивается уже пять лет и подтвердил свою эффективность. По карте «Халва» дается рассрочка до 24 месяцев без переплат и первоначального взноса. Людям, пользующимся картой, не нужно брать необоснованные лишние кредиты, перекредитовываться. По статистике, 45% всех денежных необеспеченных кредитов в России частично идут на погашение действующих кредитов. Таким образом кредитная спираль разгоняется, а «Халва» ее замедляет, при этом сохраняет покупательскую активность. По нашим данным, клиент, взявший посткредит в магазине «М.Видео», приходит туда максимум два раза в год, клиент с «Халвой» приходит туда четыре раза в год. Причем рассрочка дается только на товары партнеров программы – таким образом покупатель концентрируется на конкретных брендах. Еще одна возможность, которую дает карта, – получение аналитики: мы знаем, где, в каком магазине и что купил клиент.

Самое важное решение, которое мы приняли в марте 2022 года, – ничего не менять в нашей программе лояльности. Потому что потом будет себе дороже возвращать клиентов. Переждали катаклизмы, сохранили все рассрочки и бонусы и теперь видим, что активность не уменьшилась, люди продолжают пользоваться нашими услугами».

Валерия Миронова, Retail.ru