Бизнес-модель для Дубая: что надо знать, чтобы не прогадать с выходом?

Дубай стал интересной локацией еще лет 15 назад, но события февраля 2022 сделали выход российских компаний на его рынок лавинообразным. Кто-то начал быстро получать там прибыли, а кому-то пришлось свернуть бизнес. Не для всех успех оказался легким и быстрым, как обещает гламурный и роскошный фасад этого города. С какими трудностями столкнулся российский бизнес в Дубае, каковы там особенности потребления, и что лучше сделать, прежде чем принять решение об экспансии, рассказали руководители компаний INFOLine, «Аскона», Mr.Doors, Dantone Home, «Тигрус», White Rabbit Family, Nikoliers, Hurma Recruitment, Wee.

Фото: travelwild/shutterstock

Трудности – на каждом шагу

Однако при достаточной настойчивости и уверенности эту трудность можно преодолеть и получить необходимую регистрацию, документы и сертификаты. Это просто вопрос времени.

Второй трудностью является взаимодействие с финансовым сектором. Банки крайне неохотно открывают счета россиянам, как физическим, так и юридическим лицам. Не все банки продолжают работать с Россией, это касается как обслуживания счетов, так и транзакций между Эмиратами и Россией. «Это достаточно серьезная проблема, которая даже перекрывает первый пункт, – говорит Иван Федяков. – Если при взаимодействии с госорганами можно вести какой-то диалог, то банки могут отказать без объяснения причин, и соответственно, исправить ошибки там не представляется возможным, просто регистрируется отказ – и все. Но мне известны случаи, когда попытки обращения в один и тот же банк в конечном счете увенчались успехом. Опять-таки дорогу осилит идущий, и кто хочет, добивается результатов и в этой сфере». На решение проблем с банками надо закладывать от трех до шести месяцев.

Третья ключевая трудность – стоимость жизни. В Дубае она выше, чем в Москве, особенно с учетом ослабления курса рубля. Для многих это компенсируется более высоким уровнем доходов, которые можно получить, особенно если компания работает в сфере услуг. Но такая стоимость жизни ограничивает возможности по релокации команды, поэтому многие, работая в Дубае, открывают головной офис, в котором работают топ-менеджеры, а подразделения остаются в России. «Релоцировать сюда команду целиком может себе позволить небольшое количество компаний, и таких примеров крупных релокаций я не наблюдаю, – рассказывает Иван Федяков. – Все крупные релокации пошли в Белград, Алматы, Ереван. В Эмираты стараются перенести головной офис с топ-менеджерами компании, здесь это комфортно, и есть возможность выстроить эффективную инфраструктуру для работы. Но производственные и обслуживающие подразделения, скорее всего, останутся в других локациях».

Фото: Wee

«Лезут все со всех материков»

Кроме того, тот сервис, который есть в ОАЭ, требует значительных улучшений в качестве. Опыт команды Wee в быстрой доставке и в логистике тут очень пригодится, местный рынок электронной торговли и логистики – это минус 3–5 лет от текущего состояния российского онлайн-рынка».

В процессе запуска команда столкнулась с рядом вызовов. Во-первых, открыть счета в местных банках стало не так просто. Банки не отказывали, но процедура длилась очень долго. Во-вторых, есть нюансы подписания контрактов с партнерами – службами доставки для маркетплейса. «Мы сразу пошли в Talabat и Careem – это крупнейшие доставщики, мелкие службы мы не хотели привлекать, так как это не позволяет масштабироваться, – говорит Анастасия Ким. – Но тут у каждой доставки есть свои особенности. Например, Talabat возит только в рамках районов, а у Careem есть ограниченный километраж на каждую доставку и особенности оплаты при заборе заказа от продавца. Или еще – местные продавцы очень открыты, дружелюбны, но даже если вы ударили по рукам, это абсолютно ничего не значит. И к этой культурной особенности надо приспособиться и закладывать больше времени на решение многих вопросов».

Итальянский ресторан «Остерия Марио» и грузинское бистро «Швили» в торговом центре Dubai Hills Mall.

В итоге сложилась мегаконкуренция. И сейчас я понимаю, что, может быть, и не надо было нахрапом туда идти. Для тех, кто собирается выходить на рынок Дубая, у меня совет один – не выходить: зачем тратить столько нервов? В нашем сегменте там большая ротация. Все говорят, что у Zuma (японский ресторан) выручка $40 млн, но таких ресторанов – единицы на десятки тысяч. Говорят, что там нет налогов, но на самом деле они там огромные. Например, в районе Даунтаун муниципальный налог составляет 7% от оборота, плюс 5% – НДС . Плюс ты обязан открыть сотруднику визу, что стоит порядка $2,5 тыс. в год, сделать страховку, а если он релоцирован из другого региона, то и оплачивать жилье. Самое удивительное – это чеки как гарантия выполнения обязательств. Например, снимаешь помещение на пять лет, аренда платится раз в квартал, и собственник просит 20 чеков вперед, на которых написана сумма за каждый квартал и дата обналичивания. Если в дату обналичивания на счету не окажется денег, это будет считаться уголовным преступлением».

Фото: oneinchpunch/shutterstock

Особенности национального потребления

Мебельная компания Mr.Doors, познакомившись с рынком, решила на него не выходить, именно из-за особенностей местного потребления. В 2022 году компания начала рассматривать потенциальные рынки для выхода бренда и в первую очередь обратила внимание на Ближний Восток, в частности на Дубай, поскольку и отношения между странами, и экономика стимулировали к партнерству, и экспортная команда к тому времени уже имела несколько успешных проектов международного уровня.

Кстати, Mr.Doors продолжает вести переговоры с международными партнерами, в частности, с Индией, но уже рассматривает не только выход розничной сети, а адаптацию бизнес-модели компании целиком, включая запуск производства, открытие салонов и т.д.

«Формат потребления в Дубае – «пришел, увидел, купил», – отмечает Сергей Воронов. – Поэтому наличие товаров на местном складе и быстрая доставка – это обязательное требование для успешного бизнеса на этом рынке».

Пока развитие онлайна в целом двигает доставка еды. Мебель – это крупногабаритный товар и поэтому в онлайне отстает, но постепенно будет догонять. В Дубае – очень большой слой мусульманского и буддийского населения, который имеет свои особенности и предпочтения. Индусы традиционно спят на жестком и не очень привыкли тратиться на дом и мебель. При этом рынок товаров для сна достаточно сформирован и развит, там работают Ikea, сильные локальные игроки – гипермаркеты мебели и матрасов, монобрендовые магазины, в том числе лицензиары «Асконы» – King Koil и Serta, и есть мультибрендовый магазин Mattresses Stock, который по товарной представленности отстает от «Аскона» на несколько лет.

«Есть особенности товарного предложения: матрасы по высоте выше, чем у нас, и с точки зрения цены – немного дороже, – рассказывает Владимир Корчагов. – Все это мы учитываем при разработке товарной матрицы для Дубая. Есть еще одна особенность сервисной составляющей – у всех игроков очень короткие сроки исполнения заказа, и это отдельный для нас челлендж, потому что в ОАЭ клиент получает готовый матрас за 3–5 дней, даже с учетом производственного цикла и даже суперкастомизированный, с нестандартными размерами. Та же история с кроватями – продаются из наличия или имеют короткий срок изготовления. Еще отличие потребления – если у нас в основном представлено комплексное предложение, в одном магазине можно купить матрас, подушку, одеяло и упакованный комплект постельного белья, то там все представлено и приобретается отдельно (за исключением гипермаркетов Ikea)».

Ресторанное предложение «Тигрус» в Эмиратах пришлось очень кстати. «В Дубае хорошо развита культура посещения ресторанов, – поясняет Хенрик Винтер. – Мы работаем в сегменте casual dining, концепция построена на сочетании высокого сервиса, качества блюд и доступной цены. Проектов с подобным подходом здесь не очень много, но интерес гостей к такому формату довольно высок. Также в ОАЭ многие ходят в рестораны всей семьей, с детьми. У нас для этого организована большая игровая комната из эко-материалов, есть отдельное детское меню».

Компания Nikoliers отметила, что в стране совершенно другая методика продвижения, чем в России, особенно в сегменте жилой недвижимости. «Если в России наша модель продаж жилья строится на эксклюзивных основах с девелопером, то в Дубае мы должны работать в формате open list – то есть работа всех со всеми, – поясняет Андрей Косарев. – Такая модель предполагает несколько иные способы продвижения, причем имеются в виду не культурные особенности, а именно маркетинговые инструменты. Здесь нам приходится выступать в роли догоняющих, но в целом даже по итогам всего четырех первых месяцев работы могу сказать, что нам это успешно удается». 

Фото: ViktorKozlov/shutterstock

Преодолеть «долину смерти» и подстроиться под чужую культуру

Выход может быть неудачным по множеству причин. «Для каждой российской компании, выходящей на рынок новой страны, это фактически будет не органическое развитие, а стартап – со всеми присущими ему возможностями и рисками, – говорит Андрей Косарев. – Нужно будет «забыть» многое из того, что хорошо работало на домашнем рынке, и учиться (в том числе на своих ошибках), анализировать, пытаться, тестировать разные гипотезы, запасаться терпением и деньгами. Стартапу нужно быть готовым преодолеть так называемую «долину смерти», это период до выхода нового бизнеса на точку безубыточности. Там погибает большинство стартапов».

Например, у ресторанного холдинга «Тигрус» есть партнеры – международные инвесторы из Эмиратов. «Аскона» не привлекала инвесторов, но нашла партнеров, которые осуществляли юридическую поддержку и консалтинг на этапе старта, открытия расчетного счета и юридического лица. «Мы нашли несколько партнеров, которые помогают нам как «проводники» местного рынка, они знакомы с локальными собственниками, имеющими портфель «труднодоступных» объектов – земельных участков и коммерческих помещений», – делится Владимир Корчагов.

Также «Аскона» планирует привлечь местного партнера по логистике – 3PL-оператора, который будет осуществлять сервисные услуги и доставку последней мили.

У Dantone Home все процессы в Дубае находятся под управлением локального менеджмента и под руководством московского офиса.

Например, «Аскона» вынуждена будет увеличить высоту своего матраса, чтобы адаптировать его под привычки покупателей. Также придется учитывать, что на рынке широко представлены американские бренды, соответственно прижились американские стандарты размеров кроватей и матрасов – king size и queen size. При этом популярны европейские размеры 160х200, 180х200 см. Компания не станет выводить в ОАЭ кровати из ДСП и металлические, популярные у нас, а вот мягкие интерьерные кровати будут там востребованы. Также планирует привезти кровати с подъемным механизмом, которых в Дубае почти нет. Точно не повезет диваны с механизмами а-ля аккордеон, так как это решение предназначено для российского рынка и связано с малогабаритным жильем, а в Дубае такой проблемы нет. Зато привезет интерьерные диваны, которые в РФ позиционируются в высоком ценовом сегменте. «Большой и серьезной адаптации нашего предложения не будет, за исключением высоты матраса, все остальные особенности вписываются в то, что мы уже хорошо умеем делать, – резюмирует Владимир Корчагов. – В целом мы идем с настроем на сегменты средний плюс и премиум, в более низкие ценовые сегменты не пойдем, потому что даже по экономике не вытянем логистику».

Как считает Сергей Воронов, основными причинами неудачного выхода в Дубай могут стать ошибка бренда с продуктом или ценовым позиционированием, а также выбор невыгодной локации в случае ритейла.

Есть специфика маркетингового продвижения, связанная с культурой и религией. «Были кейсы, когда в наружной рекламе использовались образы женщин с непокрытой головой и плечами, и это жестко пресекалось, вызывало у клиентов волну негатива, – рассказывает Владимир Корчагов. – Не говоря уже об использовании обнаженных визуалов. С точки зрения каналов хорошо развито SMM-направление. С точки зрения комьюнити широко используется LinkedIn для налаживания контактов. Еще одна особенность: персонал. Мы хотели бы использовать российский персонал, так как экспертиза и квалификация персонала «Асконы» в России гораздо выше, чем в Эмиратах, в чем мы убедились, пройдя самостоятельно очень большое количество магазинов. Сейчас у нас идет внутренний отбор кандидатов».

«Сложно привести примеры неудачных попыток, потому что мы не знаем, какие цели ставил перед собой бизнес, открывая здесь представительство, – говорит Иван Федяков. – Да, кто-то мог закрыть проект, но получил ценнейший опыт, который можно использовать на других рынках».

Чем привлечь удачу?

Чтобы удачно выйти на рынок Дубая и на любой другой рынок, необходимо соблюсти несколько основных рекомендаций.

Первое правило – исследовать рынок до того, как на него заходить. «Проверка боем может оказаться слишком дорогой и менее успешной, – поясняет Иван Федяков. – Можно исследовать самостоятельно, что вполне посильно, потому что рынки здесь достаточно прозрачны, есть много открытой информации, которая вполне достоверна. Если нет времени или желания – можно доверить эту задачу профессионалам».

Второе правило – адаптировать продукт или услуги под местный менталитет. В любом регионе много особенностей и отличий, обусловленных религией, культурой, историческим опытом. «Конечно, здесь есть большое количество отличий, которые не позволяют переносить сюда российский бизнес без изменений, – говорит Иван Федяков. – Но те, кто может гибко подойти к решению этого вопроса, адаптировать свое предложение под местный запрос, обычно достаточно успешны, потому что российские продукты весьма конкурентоспособны. Причем во всех сегментах, от продуктов питания до сложных ИТ-решений. Наблюдаю довольно много успешных компаний, которые смогли зайти на рынок Дубая, закрепиться здесь и успешно развиваться, многие уже начали движение в другие регионы Ближнего Востока и за его пределы».

Все трудности решаемы, главное – быть готовым к поиску этих решений, считает Хенрик Винтер: «Перед выходом мы хорошо изучили особенности рынка и возможные трудности. В одних случаях было достаточно нашего опыта, в других – привлекали местных консультантов, чтобы избежать серьезных ошибок и ускорить процесс».

«Если живешь в законе и все делаешь по правилам, власти тебя не будут проверять, – рассказывает Борис Зарьков. – Конечно, предприниматели там защищены. Например, генподрядчик открывает все проекты, строит, вводит ресторан в эксплуатацию, сдает его городу, чего у нас не бывает, и открывает для тебя все разрешения. Его срок тоже ограничен договором, и в знак гарантии он дает чек на 30% его работы. Наш ресторан Krasota строился ровно 105 дней, как прописано в договоре».

Стоит ли всем двинуться в Дубай, сулящий большие возможности развития? Универсального совета нет. «Рынок фундаментально сильный, перспективный, со множеством свободных ниш, с очень большой и платежеспособной русскоязычной аудиторией, в том числе лояльной к российским брендам и не получающей тут привычных товаров и услуг, – говорит Андрей Косарев. – Соответственно, все это дает отличные возможности для российских компаний, имеющих конкурентоспособный продукт, а также готовых выделять обширные ресурсы – финансовые, временные, человеческие, управленческие, креативные, терпеливо и методично работать для достижения успеха, который может оказаться не таким легким и быстрым, как может показаться при виде «гламурного и роскошного фасада» Дубая. Истории многих бизнесменов подтверждают этот тезис».

«Выходить на рынок ОАЭ, безусловно, стоит, – считает Сергей Воронов. – Ближневосточный регион в последние годы стал самым динамично развивающимся рынком. Тем более что Эмираты строятся и обновляются ускоренными темпами. У нашей компании – далеко идущие планы. Планируем развиваться не только в близлежащих, но и в сопредельных ОАЭ странах».

Дубай – очень интернациональный рынок, поэтому есть хороший шанс перейти от работы с исключительно российской аудиторией на международную аудиторию и максимально быстро стать международной компанией. Здесь можно отточить бизнес-процессы, сформировать соответствующую команду, что станет трамплином для дальнейшего развития. А на растущем рынке всегда найдутся ниши для разных игроков даже в условиях высокой конкуренции.

Валерия Миронова, Retail.ru