Автономное плавание

Мировой кризис поменял представления об успешности компаний и стиле управления их руководителей. На протяжении последних лет ценились в первую очередь бойцовские качества, агрессивность и напор. Теперь естественным отбором занимается рынок: сила осталась в автономных компаниях с бессменными руководителями и их подчиненными. Что значит уловить движение? Почувствовать тенденцию и следовать ей вместе с рынком. Так поступали бизнесмены после кризиса 1998 года. В начале 2000-х годов на рынке возникло много новых компаний, имена руководителей которых начали появляться в списке самых богатых людей России. Владимир Йорих и Игорь Зюзин, Алексей Мордашов и Вадим Швецов, Лев Хасис и Олег Тиньков, Рустам Тарико и другие бизнесмены новой формации. Для них главное – результат, а способы достижения, так же как и команда, благодаря которой они добились успеха, – дело второстепенное.  Они энергичны, авторитарны и доверяют только себе. «Незаменимых людей нет» – их жизненное кредо, а успешность они оценивают рыночными понятиями: своей открытостью перед инвесторами, их доверием, капитализацией на фондовом рынке и местом в рейтинге крупнейших компаний. «Люди подобного психотипа выжимают подчиненных как лимон, так что те уже не в состоянии нормально работать, – говорит генеральный директор Penny Lane Personnel Татьяна Долякова. – Инвесторам нравились такие агрессивные быстроразвивающиеся компании». И, по-видимому, за ними – будущее. Акулам же бизнеса конца 1990-х – начала 2000-х скоро придется уйти со сцены. Андрея Казьмина отправили в почетную ссылку на «Почту России», Семена Вайнштока – на олимпийскую стройку в Сочи. Мировой кризис практически обнулил их счета и перевернул представление об успешном руководителе. Олег Дерипаска теперь возглавляет список должников, а консервативные автономные компании, находившиеся долгие годы в середнячках, оказались козырными. Их руководители не делали резких движений, долго обдумывали решения и напрасно не рисковали. Если говорить об их команде, то она на протяжении многих лет сохраняется практически в неизменном виде. Классический пример – «Сургутнефтегаз». За последнее десятилетие компания аккумулировала на своем балансе беспрецедентное количество денежных средств (на октябрь 2008 года ее ликвидные активы составляли 383,2 млрд руб.), которые либо лежат мертвым грузом, либо приносят минимальную доходность. В любой другой компании менеджмент был бы тут же признан неэффективным и отправлен в отставку. Инвесторы регулярно обвиняют руководство во враждебной политике по отношению к миноритарным акционерам, в низком уровне корпоративного управления, непрозрачности и запутанной схеме владения предприятием. Любой другой акционер разогнал бы таких управленцев. Однако в Сургуте это невозможно. Компания полностью контролируется командой менеджеров во главе с Владимиром Богдановым, которые управляют ее активами в течение последних 20 лет. Перестановок среди топов практически нет, если не считать ухода на пенсию по возрасту, и отставников тут же заменяют их подчиненные. Пожалуй, стиль Богданова – самый консервативный. И если во время экономического роста «Сургутнефтегаз» проигрывал конкурентам, сегодня все его минусы превратились в плюсы. Компания экономила на дивидендах? Но сейчас среди ее акционеров нет недовольных, как у Сбербанка и ВТБ, капитализация которых с момента проведения так называемых народных IPO рухнула почти в 7 раз. Не было крупных покупок? Но теперь есть деньги на скупку подешевевших активов на развитие ресурсной базы. Непрозрачность? Но каждый менеджер досконально знает компанию, свою зону ответственности и последствия принятия тех или иных решений. Кто же сегодня успешнее? Автономные компании или холдинги, пытавшиеся скопировать западный стиль управления? «Сегодня начинают выигрывать стабильные компании, – отмечает Татьяна Долякова. – Они имеют имя, у них нет текучки клиентов и они способны удержать на месте свой персонал. Во время кризиса такие предприятия наиболее привлекательны». «Ко» попытался выявить новый тренд, рассказав о самых ярких представителях бизнес-элиты с абсолютно противоположными стилями управления. Мы не претендуем на точность. В каждой группе есть свои исключения. Адаптированная под российскую действительность западная модель имеет все шансы для успешного равития. И напротив, автономная компания пойдет ко дну еще быстрее, если не сможет в нужный момент перестроиться. Залипли в МИЭЛЬ Ярким примером автономной компании на рынке недвижимости, где топ-менеджер фактически может дослужиться до партнера, является один из ведущих игроков риелторского рынка МИЭЛЬ. С середины 1990-х годов его владельца и главу Григория Куликова окружают одни и те же люди – Владимир Яхонтов, Наталия Тихоновская, Савелий Орбант, Оксана Каарма – руководители разных направлений бизнеса. В 2007 году перед размещением облигационного займа на 1,5 млрд руб. Григорий Куликов решил провести корпоративную реструктуризацию, в результате которой был создан холдинг. После внутренней реорганизации в рамках новой структуры были выделены четыре компании: «МИЭЛЬ-Новостройки», «МИЭЛЬ – Загородная недвижимость», «МИЭЛЬ-Брокеридж» и «МИЭЛЬ – Коммерческая недвижимость ». Чуть позднее на свет появились еще две компании – «Мультиброкер», предоставляющий соответствующие услуги на ипотечном рынке, и «МИЭЛЬ Distant Property Management», специализирующаяся на загородной недвижимости. Их возглавили руководители аналогичного бизнеса в прежней корпоративной структуре МИЭЛЬ, много лет до этого проработавшие с главой совета директоров и основным владельцем компании Григорием Куликовым. Чтобы стимулировать новых руководителей, бизнесмен пошел на неординарный шаг. Его подчиненные получили миноритарные доли в своих подразделениях и статус управляющих партнеров. Для оперативного управления была создана управляющая компания во главе со специалистом по корпоративному финансированию, бывшим финансовым директором МИЭЛЬ Евгением Плаксенковым. В совет директоров холдинговой компании позвали трех независимых директоров: аудитора Алексея Терехова, специалиста по корпоративным коммуникациям Александра Лопухина и экс-главу совета директоров МДМ-Банка Андрея Верникова. По мнению экспертов, такая структура должна была обеспечить необходимую прозрачность для привлечения инвестиций. Речь в первую очередь шла о внешнем рынке, чтобы со временем провести первичное размещение акций. В 2007 году эта тема была весьма актуальна для рынка недвижимости – многие игроки задумались о выходе на биржу. Впрочем, не традиционная для риелторского рынка реформа и внедренная Куликовым система однажды сработала против него самого. В конце прошлого года произошел конфликт с гендиректором и миноритарием «Мультиброкера» Наталией Кирпиченко. «В МИЭЛЬ плохие продажи, денег нет», – заявила его партнер, объяснив, что Куликов отказывается финансировать проект. Сам Григорий Куликов оп-роверг эти слова, отметив, что речь не идет о его не-платежеспособности, но «в текущих условиях принято решение заморозить развитие компании на 5 месяцев». В результате Кирпиченко со скандалом покинула компанию, а наблюдатели стали свидетелями редкого конфликта на корпоративной кухне московского рынка недвижимости. Однако Куликову удалось сохранить остальных топ-менеджеров. Фактически им была предоставлена возможность, оставаясь на старой позиции, выйти на новую ступень – партнера по бизнесу, пусть и младшего. Сургутский клан Глава авиакомпании UTair Андрей Мартиросов нечасто появляется на публике. Да и сама компания редко оказывается на слуху. Это не национальный перевозчик «Аэрофлот», и не «Сибирь», вернее S7, как ее стали называть после ребрендинга. S7 удалось за последние пару лет стать лидером по объемам внутрироссийских перевозок благодаря агрессивной политике своих акционеров. Сейчас же акционеры расплачиваются за лидерство огромной кредиторской задолженностью, готовясь к национализации. Впрочем UTair лет 8 назад тоже называлась по-другому – «Тюменьавиатранс» (ТАТ). И всегда была рабочей лошадкой для сибирских нефтяников, газовиков и геологов. Юрист по образованию Андрей Мартиросов пришел в авиационный бизнес в 1990 году, возглавив кадрово-правовую службу одного из филиалов «Тюменьавиатранса». «Свою карьеру Андрей Зарменович начинал с нуля, – рассказывает генеральный директор ООО «Совлинк» Александр Фрайман, бывший член наблюдательного совета ТАТ. – Он замечательный организатор, очень отзывчивый, добрый, но, когда необходимо, строгий и требовательный». Уже через три года Мартиросов становится заместителем директора по юридическим вопросам ТАТ, а в 1999 году занимает кресло генерального директора. Ему тогда был всего 31 год. «Высокий профессионал своего дела и очень харизматичная личность», – рассказывает о нем один из бывших сотрудников. Пожалуй, именно эти качества позволили Мартиросову подобрать коллектив, который практически не меняется на протяжении последних 10 лет. По крайней мере, это касается основных топ-менеджеров – членов правления: летного, технического, финансового, коммерческого директоров, а также замов генерального. По мнению Александра Фраймана, секрет взаимоотношений руководителя со своими подчиненными в том, что Мартиросов относится к людям, работающим в компании, как к членам семьи: «Он скорее сделает все возможное для них, чем для себя. Не боится делегировать полномочия и тратить время на решение даже самых далеких (по расстоянию) проблем». UTair входит в пятерку крупнейших российских перевозчиков и обладает самым большим в стране вертолетным парком. Одним из основных ее заказчиков, как нетрудно догадаться, всегда являлся «Сургутнефтегаз». Может быть поэтому, как и компания Богданова, UTair отличается своей закрытостью. Официально авиакомпания не раскрывает своих владельцев, но на рынке полагают, что за ней стоят структуры, близкие к Владимиру Богданову. Недаром среди членов ее наблюдательного совета большинство представляют сотрудники нефтяного гиганта. Впрочем, авиакомпании это только на руку. Говорят, что «Сургутнефтегаз» однажды помог Мартиросову деньгами для закупки новых воздушных судов. Кроме того, для перевозчика всегда несомненный плюс иметь такого крупного заказчика. Формула КАРО Леонид Огородников уже много лет является лицом компании, владеющей крупнейшей в России сетью кинотеатров. Вместе со своими друзьями в начале 1990-х он создал КАРО (компанию Андреева, Рудяка, Огородникова) и с 2003 года занимает пост председателя совета директоров группы «КАРО». В данный момент у него и другого основателя компании Олега Андреева по 50% ООО «Концерн КАРО» (главные активы – сеть кинотеатров «КАРО Фильм», прокатные компании «КАРО Премьер» и «Каропрокат», а также продюсерская компания «КАРО Продакшн». Сам Огородников теперь не занимается оперативным управлением структурами холдинга, а работает главным образом над стратегией развития бизнеса. Компанией уже много лет руководят другие менеджеры. Это не такие «медийные» люди, как Огородников, но они заработали серьезную репутацию среди профессионалов рынка. Хороших управленческих кадров в отечественном кинобизнесе не так много, и за ними ведется настоящая охота. Огородников нашел профи и дал им возможность расти в «своем коллективе». В первую очередь речь идет об Алексее Рязанцеве и Игоре Ильчуке. Последний пришел в КАРО в 2001 году из «Медиа-Моста» на должность советника Огородникова и уже в 2005 году был назначен генеральным директором управляющей компании «КАРО Фильм», курирующей деятельность всех кинотеатров сети. Алексей Рязанцев стал лицом кинопрокатного направления холдинга. Он пришел в компанию еще в 1998 году (с поста заместителя генерального директора «НТВ-Профит») на место заместителя директора по кинопрокату ККЗ «Пушкинский» и уже в 1999 году стал генеральным директором «КАРО Премьера», на эксклюзивной основе прокатывающего в России и СНГ фильмы мейджора Warner Brothers. Кроме того, Рязанцев курировал прокат громких отечественных премьер (например «12» Никиты Михалкова). Генеральный директор «Каропроката» (занимается прокатом отечественных картин) Петр Беседин вырос до настоящей должности под крылом Огородникова. Основная причина долгой службы в КАРО, по мнению экспертов, умение главы холдинга четко распределить обязанности внутри компании. «В данном случае постоянство управленческих кадров – это хорошо, – рассуждает продюсер Александр Изотов. – Они занимаются не творческим бизнесом, а организацией процесса». Тогда как Огородников реализует творческую стратегию развития компании. Семья и школа Среди кредитных организаций примером, наверное, самой стабильной команды топ-менеджеров может служить банк «Возрождение». В 1991 году Дмитрий Орлов, возглавлявший Московское областное управление Агропромбанка СССР предложил своим подчиненным создать на его основе коммерческий банк. Первоначально в кредитной организации работали всего около 100 человек. Большинство из них продолжают трудиться в нем и по сей день, входя в ближний круг, который Дмитрий Орлов и называет «семьей». В каком-то смысле банк «Возрождение» – уникальное явление, поскольку это действительно семейный бизнес: члены семьи Орлова не только владеют акциями, но и участвуют в управлении. До недавнего времени в банке работал сын Дмитрия Николай. В интервью «Ко» Орлов-младший говорил, что надеется сохранить банк и что через 15 – 20 лет в него придет его дочь. Семейственность остается актуальной на фоне консолидации банковских активов. Не реже одного раза в два года «Возрождение» проводил допэмиссию, основными покупателями выступали фонды и частные инвесторы. В свободном обращении на российских и иностранных площадках находится около 25% акций, еще 30 – 35% разделены между инвесторами, не связанными с менеджментом. Самому Дмитрию Орлову принадлежит 30,7% акций банка. «Проверенная временем, слаженная команда с едиными видением и целями, где участники доверяют друг другу и имеют стимул для развития – вот, на мой взгляд, идеальный набор характеристик управленческой команды, – говорит Людмила Гончарова, заместитель председателя правления банка «Возрождение». – Именно такая команда в период экономического кризиса сможет вывести бизнес с наименьшими потерями, поскольку все свои усилия направляет на эффективную работу, а не на сглаживание внутренних конфликтов». К такому идеалу, по ее словам, стремится и менеджерская команда банка: 70% управляющих филиалами работают более 7 лет, почти все члены правления – более 10 лет. Для кредитных организаций (по примеру западных банков) стабильность топ-менеджмента – это первый критерий привлечения клиентов, полагает Марина Шалолашвили, директор департамента по управлению человеческими ресурсами компании «Империя кадров». При смене руководителя уходят и клиенты, которые выбирали банк не «по знакомству», а на основании тендера, главным критерием которого была стабильность. Но для российских банков, которые только развиваются, нужна «свежая кровь». «Возрождение» явно теряет из-за своей консервативности. Долгожитель по-американски На Западе срок существования одной команды топ-менеджеров в неизменном виде колеблется от 2 до 5 лет. Это особенно характерно для американских предприятий, где в силу публичности бизнес более динамичен, ориентирован на доходность для акционеров и инвесторов, а также на реальные показатели эффективности. Это означает, что любое неблагополучие может довольно быстро вылиться в разгон команды. Существуют и дополнительные факторы частой ротации кадров. Во-первых, для востребованного топ-менеджера считается необходимым накапливать опыт работы в разных отраслях, каждый раз поднимаясь на ступень выше. Во-вторых, в силу распространенности формализованных методик оценки работы персонала, не по принципу «нравится – не нравится» или «удачно – неудачно доложил», а, например, по балльной системе, в самой команде формируется не «семейно-келейная», а конкурентная среда. Конечно, это не универсальная оценка. Легенда бизнеса Стив Джобс возглавляет Apple Computer Inc., а теперь Apple, с 1997 года. И все говорят о его авторитарном стиле руководства. Джобс, по оценкам инсайдеров, нонконформист, перфекционист, беспредельно увлеченный человек, вкладывающий в работу максимум энергии и самоотдачи, что приводит ко всем очевидным триумфам Apple. Вместе с тем Джобс – харизматичный лидер, и костяк его команды с ним не один год. Строгость внутренней атмосферы, по отзывам, компенсируется удовлетворением от причастности к работе известной компании. В результате коллектив Apple воспринимается внешним миром не как семья, а как команда единомышленников-энтузиастов. По существу, компания – это Стив Джобс. Но это одновременно и минус: уж слишком жестка связка Apple – Джобс. Жестка до такой степени, что информация о серьезном недомогании Стива тут же обрушила акции Apple, а его появление перед публикой и заявление, что речь идет всего лишь о гормональном сбое, вновь подняло котировки. Компания с командой менеджеров-«долгожителей», но совершенно другой, «семейной» моделью – корпорация Enron, которую Кеннет Лей возглавлял почти 16 лет. Он – настоящий отец-благодетель, а его стиль управления можно охарактеризовать как hands-on, когда топ-менеджер вникает в малейшие детали по всем вопросам. Компания при этом переходит в режим ручного управления, а сам топ-менеджер накоротке со всеми руководителями не только среднего, но и низшего звена. Офисы двух самых главных фигур в компании – гендиректора и председателя правления Кеннета Лея и исполнительного директора Джеффри Скиллинга – были всегда открыты для сотрудников, каждый мог прийти со своими проблемами и вопросами. У  сотрудников в акциях родной компании хранились едва ли не все сбережения. Кстати, скандал в Enron начался с того, что тревогу забили некоторые ее высокопоставленные служащие, которые, вынеся сор из избы, подверглись критике со стороны своих коллег. Игра в пятнашки Холдинг Владимира Евтушенкова АФК «Система», являет собой классический случай построения управления по проектному принципу: руководителей назначают на различные посты для выполнения определенных задач, а при появлении новых целей их сменяют другие люди. Корпорация за последние пять лет пережила смену четырех президентов. Но топ-менеджеры не приходили «с улицы», что свойственно многим организациям, где собственник переманивает управленца у конкурентов. Все это напоминает игру в пятнашки – до января 2005 года кресло президента корпорации занимал Евгений Новицкий. Затем корпорацию возглавил сам основной владелец АФК Владимир Евтушенков. Он уже сидел в этом кресле до 1995 года, но перед выходом на IPO решил взять оперативное управление холдингом в свои руки. В феврале 2006 года Евтушенков становится  председателем совета директоров, а управление корпорацией доверяется Александру Гончаруку, бывшему вице-президенту корпорации. В мае прошлого года вновь происходит смена состава – президентом АФК «Система» назначен Леонид Меламед, ранее возглавлявший МТС. АФК «Система» – холдинг с большим количеством бизнес-единиц. Каждое направление в какой-то момент становится определяющим, и возникает естественное желание направить туда лучшие умы, полагает директор департамента по управлению человеческими ресурсами компании «Империя кадров» Марина Шалолашвили. «Меламед обладает многими бесценными качествами руководителя, он пришел в МТС, когда компания стала отставать от конкурентов, и вывел бизнес на новый уровень». В РОСНО (в прошлом – дочерней компании «Системы») в апреле 2006 года Леонида Меламеда сменил Леван Васадзе, занимавший должность первого вице-президента  холдинга. Фактически он подготовил компанию к смене владельца (в феврале 2007-го ее мажоритарным акционером становится Allianz). «Я считаю большим управленческим достижением, что компанией всегда руководили люди одной «породы». Если смотреть на показатели, характеризующие развитие бизнеса, очевидно, что в руководстве РОСНО всегда была последовательность и преемственность», – говорит  нынешний гендиректор страховщика Ханнес Чопра. Однако такое положение дел эксперты называют заслугой Леонида Меламеда. «Он выстроил работу так, что теперь компания не зависит от личности топ-менеджера», – полагает Марина Шалолашвили. После его ухода пока не удается создать стабильную управленческую команду: Allianz подходит к топам с западными мерками, где отлажен рынок, и не дает им много полномочий. Гол в свои ворота Глава и основной акционер корпорации Mirax Group, пожалуй, самый эпатажный человек на московском рынке недвижимости. Все управление компанией всегда было замкнуто на нем. «Когда Полонский только заходил в офис, это чувствовалось даже на 14-м этаже», – вспоминает один из бывших топ-менеджеров корпорации. Основные управленческие решения принимались лично владельцем компании. Отсутствие независимости фактически лишало топов стимула в работе и подчас делало их изгоями, если те не соглашались с личными пристрастиями акционера. Общеизвестна, например, такая установка Сергея Полонского: топ-менеджер должен любить спортивные мероприятия. Наиболее показательна весьма недолгая работа в корпорации бывшего заместителя председателя правления Росбанка Максима Фролова. Осенью 2007 года, когда компания готовилась к IPO, менеджер пришел в Mirax Group на пост председателя правления – по официальной версии, чтобы заняться «оптимизацией организационной структуры компании». Однако покинул его уже через месяц. По мнению экспертов, Фролов с Полонским, скорее всего, просто не поладили, но факт того, что управленец покинул компанию через такой короткий срок, говорит о многом. Менее года у Полонского проработали член совета директоров, миноритарий Алексей Адикаев, заместитель председателя правления Mirax Group Артур Александров, вице-президент Михаил Дворкович, старший вице-президент Михаил Медведев, вице-президенты Алексей Балыкин и Владимир Гапоник, директор департамента маркетинга Вадим Васильев и даже заместитель директора департамента маркетинга Алексей Швабауэр, за которым закрепился статус главного креативщика Mirax Group. Впрочем, уволившиеся из компании топы долго без работы не оставались. И, как правило, открывали свой бизнес, где могли самостоятельно принимать решения. Например, Ми- хаил Дворкович учредил коммуникационную группу «Пресс Холл», а Артур Александров – управляющую компанию «Е», в которой выступает в качестве владельца и директора. Дефицит кадров заставил владельца Mirax Group даже устроить конкурс на замещение четырех позиций вице-президентов и 10 вакансий менеджеров проектов с годовыми окладами $250 тыс. и $100 тыс. соответственно. Фактически речь шла о поиске топ-менеджеров с улицы. По результатам конкурса в компанию устроилось еще пять новых управленцев. Проблемы у Полонского начались в прошлом году. Mirax Group провела реструктуризацию, в результате которой все активы группы были консолидированы в новой компании Mirax Group Holding BV, зарегистрированной в Голландии. Международное рейтинговое агентство Fitch заявило, что речь идет фактически о выводе средств акционерами под прикрытием реструктуризации. С учетом того, что 78%  акций компании принадлежит Сергею Полонскому, можно сказать, что вывод денег превратился в «игру в одни ворота». Диктат правления Рустам Тарико однажды признался, что сложнее всего в бизнесе ему даются вопросы мотивирования команды. «Я стараюсь выбирать тех, кому не нужно видеть свет в конце тоннеля, чтобы добиваться поставленных целей», – говорил владелец «Русского стандарта». Если менеджер не проявляет должного рвения, ему достаточно быстро находят замену. Так, летом 2007 года был уволен итальянец Карло Радикати, всего на протяжении года возглавлявший алкогольный бизнес господина Тарико. В том же году освобожден CEO банка «Русский стандарт» Дмитрий Руденко, с которым некоторые аналитики связывали основные успехи этой организации на рынке экспресс-кредитования. Как говорят, тогда причиной отставки стали разногласия в стратегии дальнейшего развития банка и его управления. «Тарико никогда не скупится на деньги и привлекает опытных и высокооплачиваемых сотрудников. – рассказал «Ко» на условиях анонимности бывший менеджер «Русского стандарта». – При этом в его компаниях действует принцип строгого единоначалия, он не дает менеджерам времени на раскачку и без сожаления расстается с сотрудником, если тот начинает злоупотреблять возложенной на него ответственностью». Бизнесмена не волнуют колебания фондового рынка, обвал курса доллара или что-либо еще: компания, которой руководит поставленный им топ-менеджмент, должна показывать положительные результаты работы, добавляет источник. «Политика активной смены топов, с одной стороны, создает у кредиторов мнение, что в компании не наблюдается застоя, идет поиск путей выхода из кризиса (если речь вести о последнем полугодии. – «Ко»), – говорит главный экономист УК «Финам Менеджмент» Александр Осин. – С другой стороны, получить целостное представление о действительном состоянии бизнеса в таких условиях становится сложнее». Однако было бы неправильно утверждать, что Тарико ежесекундно пытается порулить бизнесом, следя за каждым шагом своих менеджеров. Он убежден, что контролировать необходимо четыре главных параметра: стратегию, назначения и увольнения ключевых сотрудников, помимо этого топ-менеджеры не имеют права выйти за параметры согласованного с ним бизнес-плана и инициировать реструктуризацию бизнес-подразделения. Все остальные вопросы находятся в сфере ответственности управленцев. Жесткая кадровая политика Рустама Тарико привела к тому, что после увольнения Руденко в структуре кредитного портфеля банка начала опережающими темпами расти доля «плохих» долгов физических лиц, которые на сегодняшний день приближаются к критическим 20%. Люди икс Глава X5 Retail Group не случайно попал в первую сотню кадрового резерва президента России. Льва Хасиса характеризуют как чрезвычайно требовательного и жесткого управленца, готового в любой момент поменять менеджера, если он не выдает требуемый результат. Впрочем, нельзя сказать, что топы бегут от Хасиса. Например, бывший финансовый директор Х5 Виталий Подольский проработал сначала в «Перекрестке», а затем в Х5 – всего около 5 лет. В одном из интервью он говорил, что после работы с Хасисом ему необходимо отдохнуть. «Поверьте, что ежегодный рост компании более чем на 50% – это практически непрерывный кризис процессов и постоянное напряжение всей управленческой команды», – рассказывал менеджер. Но отдыхал от «непрерывной перестройки» Подольский не слишком долго. Через полгода он занял пост управляющего директора и партнера фонда «Ренессанс Партнерс», а через год после ухода из Х5 оказался первым вице-президентом по финансам и администрации «Евросети». Игроки рынка называют Х5 компанией, где часто происходят кадровые перестановки. «Возможно, наши ритейлеры стремятся ориентироваться на западный опыт. Например, в Wal-Mart считается, что ротации среди менеджеров, назначения их на новые должности внутри компании нужно проводить не реже чем в 2–3 года. Это позволит развиваться более динамично», – говорит аналитик «Финама» Владислав Кочетков. Действительно, массовые сообщения об изменениях структуры, кадровых перестановках, новых назначениях и уходах стали появляться в 2008 году. В июне с формулировкой «по личным причинам» компанию покинул «ветеран» Андрей Рыбаков. Он начал работать в «Перекрестке» еще в 1995-м, а после создания X5 Retail Group в мае 2006 года получил кресло директора по развитию. Его место занял Михаил Куприш, который раньше являлся вице-президентом по развитию малых форматов Х5. Около года назад из Х5 ушел директор по коммуникациям Геннадий Фролов. Его заменил Юрий Кобаладзе, получивший широкую известность, возглавляя в середине 1990-х годов бюро по связям с общественностью и средствами массовой информации Службы внешней разведки России. «Вероятно, компания подготавливалась к кризису. Х5 готовилась к покупкам, настраивалась на агрессивную стратегию, тасовала кадры», – рассуждает Кочетков. Аналитики отмечают, что кадровые перестановки в Х5 до сих пор приводили скорее к положительному результату. Компания активно росла, и тасовать кадры было необходимо. На конец 2008 года под управлением Х5 находилось более 1000 магазинов, а оборот с учетом приобретенных гипермаркетов «Карусель» составил около 220 млрд руб. По этим показателям компания является лидером рынка розничной торговли.

Андрей Красавин, Алексей Лоссан, Анастасия Маркина, Юлия Жеглова, Марина Градова, журнал "Компания"