Аутсорсинг или повышаем эффективность компании

Первые лица компании чаще, чем об этом принято говорить,  испытывают неудовлетворенность ее  работой, ощущают смутно  нарастающее беспокойство нестабильностью результатов, понимают, что часть функций и бизнес-процессов можно без риска отдать на сторону специализированным фирмам. И, тем не менее,  ничего не предпринимают.

А если и обращаются в фирмы, предоставляющие аутсоринговые услуги, то чаще всего не решаются на партнерство. Специалисты таких фирм наблюдают следующую закономерность: между обратившимися с запросом о необходимости внедрить в работу компании изменения в подходах, и реально внедривших эти планы в жизнь, явно прослеживается  закономерность «принципа Парето»: только 20% от общего числа потенциальных клиентов приводят свои намерения в действие. Причем эта пропорция примерно одинакова  для всех услуг, предоставляемых «внешними» специалистами:

• финансового аудита
• бухгалтерского учета
• управленческого консалтинга
• управления ИТ-инфраструктурой
• проведения тренингов и обучения персонала
• маркетингового консалтинга
• рекрутмента
• PR и рекламных услуг
• Web-проектов и др.

Подобная статистика относится не к профилю компаний, специализирующихся на аутсорсинге, но к способу организации бизнес-процессов в целом. Привлечение специалистов извне (в прямом переводе с английского  оutsourcing - внешний источник) - это гибкий инструмент  оптимизации деятельности предприятия.

Для многих именно он, а не организация службы, подразделения, открытие нового направления внутри компании является одним из самых быстрых способов получить  максимальный результат  при наименьших затратах ресурсов.

Казалось бы, передача части функционала компании на обслуживание внешним специалистам уже стала распространенной практикой в современной бизнес-среде. Необходимость в обращении к аутсорсинговым  компаниям - это один из показателей решающего и чрезвычайно важного этапа по переходу компании на следующий уровень развития.

Преимущества такого подхода очевидны, но не их описание является целью этой статьи. Здесь мы постараемся ответить на вопрос, заданный в начале. Так все-таки, по какой же причине многие руководители, даже осознавая необходимость аутсорсинга, не переходят на новую систему работы и тем самым тормозят развитие компании, снижая эффективность работы?

Львиной доле тех, кто не решился на аутсорсинг, мешают в основном две причины:

1. Одна из них  кроется в неумении лица, принимающего решения в компании, сформулировать запрос о своих потребностях и ожиданиях. «Чего же я действительно жду от работы привлеченной компании?» Внятно ответить на этот вопрос могут далеко не многие. Страх оказаться в невыгодной ситуации, признаваясь себе и (самое страшное) окружающим, что он не понимает, как должны выглядеть процессы в компании после проведения реорганизации, отсекает самое большое количество инициатив, имеющих в своей основе желание  повысить  эффективность работы
2. Другая причина - неуверенность в адекватной реакции персонала  на проводимые изменения. Любые перемены могут вызвать протест с его стороны, недовольные работники могут поставить под угрозу не только новый бизнес-процесс, но и всю систему работы, сложившуюся в компании.  Внедрение мероприятий, разработанных внешними специалистами, всегда вносят коррективы в подходы  и стиль взаимодействия внутри организации.  Опасение  потерять контроль над ситуацией  и авторитет среди подчиненных мешает многим руководителям компаний решиться на первый шаг.

Что же делать в этой ситуации?   Необходимо осознать реальную ситуацию и после этого предпринять несколько простейших действий. Умение четко формулировать свои запросы и пожелания приходит не сразу и, как любой навык, требует тренировки. В этом нет ничего необычного, с подобной задачей сталкиваются рано или поздно все руководители. Для того чтобы это бесценное умение стало Вашим достоянием и приносило результаты, попробуйте:

• Понять, что же именно в работе компании или какого-то  конкретного подразделения  вызывает неудовлетворенность
• Сформулировать и описать, что именно  нуждается в  изменении
• Представить на визуальном уровне (в виде рисунка, функциональной или структурной схемы, диаграммы), как будет выглядеть идеальная работа проблемного участка и всей компании
• Составить план действий по изменению системы работы.

Вы увидите, как это поможет сократить путь от сомнений и беспокойств до реализации  планов в жизнь. Если же план не сформировался, то даже описания вашего видения  работы вполне достаточно, чтобы привлеченный специалист сделал выводы о том, какие  действия необходимо произвести для воплощения  Ваших пожеланий в жизнь, и перешел к совместному обсуждению с Вами оптимального для Вашей компании плана мероприятий.

Если с первым этапом (формулировки запроса) руководители справляются, то, когда наступает очередь второго - внедрения изменений в сложившуюся систему работы, персонал компании начинает сопротивление (чаще скрытое). Оно проявляется следующим образом:

• в процессе подготовки проекта задается огромное количество дополнительных вопросов
• находятся самые разнообразные причины, мешающие внедрять новые подходы,
• приводится масса аргументов в защиту старого привычного порядка
• звучат эмоциональные доводы:  «Мне кажется это безнадежно», «Мы лучше знаем, как это нужно делать», просто «Не готов».

Подобное отношение к изменениям вполне объяснимо,  чаще всего оно сводится к банальному желанию персонала сохранить свою зону комфорта. Но, бывает, что так проявляется страх того, что реорганизация сделает прозрачными реальные результаты  труда и временные затрат на работу.

Эта ситуация, как лакмусовая бумажка, показывает не только уровень лояльности сотрудников  компании-заказчика к руководителю и своей организации, но также их потенциал и готовность развиваться.

На этом этапе внедрения нововведений в работу от реализации проекта часто отказываются не только компании-заказчики, но и  компании-исполнители. В силу опыта и специфики работы они привыкли ценить время и вложенные усилия. И знают, что время не увеличивается и не накапливается, его можно только обменять на опыт или деньги. Если сам руководитель компании не может справиться с подобными установками своего персонала, то время, затраченное на реализацию проекта, конвертируется в деньги для привлеченных специалистов не скоро.

Поэтому, если Вы не хотите потерять время, деньги и получить негативный опыт внедрения изменений в работу организации, на этапе  внедрению реорганизаций, выполняйте  следующие действия:

1. Принимайте в расчет потребности, склонности и надежды тех, кого затрагивают изменения.
2. Демонстрируйте участникам процесса  индивидуальную выгоду от реализации планов изменений.
3. Привлекайте сотрудников в  обсуждение планов и совместную разработку возможных вариантов развития ситуации. Это создаст чувство сопричастности, достижение  общего понимания.
4. Предоставляйте  информацию о последствиях изменений в работе. Чем более актуальна будет предоставленная информация и значима, тем больше шансов на успех.
5. Оказывайте на всех этапах внедрения проекта эмоциональную поддержку персоналу, поощряйте инициативы. Это самый лучший способ помочь людям быстро адаптироваться в новых условиях, а руководителю таким образом снизить риски.
6. И самое основное, помните, что именно первое лицо организации является флагманом внедрения новых подходов и методов работы, и именно  от него зависит, как быстро он перейдет от уровня управления отдельно взятыми людьми, к уровню управления процессами.

Ведь именно это дает возможность контролировать всю ситуацию в целом и получать от работы удовлетворение. А там где есть радость и движение, нет места страхам, беспокойствам и  сомнениям.

А какие методы Вы будете использовать - привлекать аутсорсинговые компании для постоянного сотрудничества или периодически совершенствовать систему работу внутри организации, искать компромиссы, решать только Вам.

Беляева Любовь Станиславовна

www.rustm.net