Андрей Ильясов: "Воровство формирует 28% недостач компании"

2005–2008 годы стали золотыми для российского ритейла. Рынок рос стремительно. К сожалению, все очень резко остановилось. Западные ритейлеры знакомы с этой ситуацией. Бурный рост сменился обострением проблем с поставщиками, расширение ассортимента обернулось сужением рынка и ожесточением конкуренции. Активное использование кредитных средств перешло в стадию, когда никто не захотел кредитовать ритейл.

Сегодня основными стратегическими целями менеджмента являются оптимизация резервов и создание возможности для роста компаний органическим способом. Органическое развитие для 80% ритейлеров России проявлялось в том, что открывались магазины, появлялись филиалы в регионах. Только 40% компаний выбрали путь роста в момент кризиса. 30% предприятий решили сокращать количество филиалов, развитие с привлечением стратегических партнеров было неактивным. Сделок M&A (слияния и поглощения) было очень мало, пожалуй, потому что они происходят за счет банковских средств, а поскольку нет возможности привлечь кредит, то нет возможности осуществлять такие сделки. 20% компаний проводили сделки M&A на территориях своего присутствия.

Ключевые цели менеджеров на сегодняшний день — это сокращение затрат, оптимизация оборотного капитала и пересмотр продуктовых портфелей. Что касается сокращения затрат, то мы осуществили несколько проектов и увидели, что в целом можно снизить валовые затраты на 3–7% посредством ряда приемов. Это делается путем пересмотра трех факторов: маркетинга, организационных аспектов закупки и управления запасами.

Кстати, хотелось добавить, что тренд прошлого кризиса — это переход на дисконтную модель. В Англии компания Tesco начала с незначительной доли своих продуктов в дисконтном режиме, и получилось так, что за полтора года полностью перешла на эту модель.

Итак, что касается маркетинга и сбыта, то здесь мы говорим о сокращении ассортимента, развитии частной марки, оптимизации выкладки на полках магазинов, стимулировании спроса, привлечении новых потребителей, пересмотре ценовой политики. Все эти меры обус­ловлены тем, что ритейлеры должны находить возможность "выжимать" больше рублей с каждого квадратного метра и делать это быстрее в условиях падения покупательской способности.

Сложно говорить о закупках и управлении запасами, когда спрос падает и продукт не реализуется. С этим можно бороться только двумя путями: покупать меньше товаров и покупать тот товар, который продается лучше. Можно делать очень многое в отношении организационных аспектов. Например, вести переговоры с собственниками и пересматривать количество рабочих мест. Также с точки зрения сокращения затрат в России очень интересна тема, которая почему-то не рассматривается серьезно, это борьба с недостачами. По статистике, наши ритейлеры не придают этому такого значения, как в других странах. И поступают достаточно опрометчиво.

Наше исследование показало, что более 1,5% валовых затрат можно сэкономить, устанавливая контроль над недостачами. Это тоже является одной из актуальных тем. Приведу данные, какие причины могут быть основой формирования недостач: 33% — несовершенство процессов, проходящих в компании; 28% — воровство; 12% — мошенничество; 27% — воровство третьими лицами.

В ритейле обычно не формируется дебиторская задолженность. Проценты, которые платятся банкам, очень жесткие, поэтому необходимо снижать балансы. Таким образом, затраты на проценты будут опускаться и появится возможность органического роста на свои средства.

Еще один обозначенный нами путь — это оптимизация продуктового портфеля. Необходимо обратить внимание на то, что будет способствовать сбыту. Если привлекать правильное количество товара, который будет оборачиваться достаточно быстро, то можно расти более динамично, чем конкуренты. Проводить такого плана проекты по оптимизации довольно сложно. Я думаю, что самая главная сложность таких проектов — достаточно низкая мотивация функциональных руководителей, которым подчас не очень интересно урезать затраты, с которыми они привыкли работать.

Ваше дело